Das Projektmanagement ist eine Disziplin, die viele Teilaspekte umfasst. Hier soll nur ein kurzer Blick auf das Projektmanagement geworfen werden — die Inhalte und Darstellungen basieren im Wesentlichen auf meiner Übersichtspräsentation, die hier heruntergeladen werden kann:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement – Eine Einführung (PM-Basispräsentation) | 
|
Wo kann ich Sie unterstützen?
Falls Ihnen das Know-how fehlt, um den → Aufwand größerer Projekte abzuschätzen oder einen → Projektplan aufzustellen, stehe ich Ihnen ebenso zur Verfügung wie bei der unmittelbaren Umsetzung Ihres Vorhabens. Referenzen erhalten Sie auf Anfrage – erste Einblicke aber bereits hier.
1. Einleitung und Grundlagen
Hier werden zunächst die Basisdefinitionen zum Projektmanagement vorgestellt.
1.1 Was ist ein Projekt?
Nach der → Norm DIN 69901–5:2009–01 /DIN20/ ist ein Projekt folgendermaßen definiert:
“Ein Projekt ist ein → Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
- Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben,
- projektspezifische Organisation.”
Beispiele für Projekte sind:
- Der Bau eines Hauses
- Die Erstellung einer Website
- Der Umbau oder Aufbau einer Firma
1.2 Was ist Projektmanagement?
In der DIN 69901–1:2009–01 /DIN20/ wird das Projektmanagement beschrieben als die “Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projektes.”
Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen dem “einmaligen und neuen” Projekt und dem dazugehörigen “routinemäßigen” Management – Projektmanagement ist eben die Summe aus “Projekt und Management”.
Abbildung 1.1: Eine Definition des Projektmanagements
1.3 Arten von Projekten
Je nach Aufgabenstellung ändert sich die Betrachtungs- und auch Herangehensweise an ein Projekt. So sind beispielsweise bei Investitionsprojekten genaueste Kosten- und Zeitberechnungen notwendig, während bei F&E‑Projekten gerade exakte Zeitvorgaben kontraproduktiv sein können. Gleiches gilt bei Projekten, bei denen Menschen an neue Verfahrensweisen herangeführt werden müssen (Organisationsprojekte) – hier vorab zu bestimmen, wann eine neue Organisationsform richtig greift, ist nicht immer machbar.
Abbildung 1.2: Die → Projektarten (nach Typ)
Viele Unternehmen bewegen sich in einem definierten Aufgaben- und → Projektumfeld – hat beispielsweise ein Bauunternehmen bislang erfolgreich Einfamilienhäuser eines Typs erstellt (“Routineprojekte”), so ist hierüber noch lange nicht gewährleistet, dass andere Gebäudetypen erstellt werden können – aus Sicht des Bauunternehmens ergeben sich daher Potenzial- oder Pionierprojekte. Eine → Klassifikation von Projekten (nach Risiko) wird in der nachfolgenden Abbildung vorgenommen.
Abbildung 1.3: Die Projektarten (nach Risiko)
Varianten der Projektarten finden Sie in der → Grafik des Monats Januar 2014: “→ Die Projektarten-Matrix.”
1.4 Das magische Dreieck
In jedem Projekt werden, unabhängig von der Größe, einige Aspekte immer wieder überprüft und nachgefragt: Dies sind die Leistung, die Zeit und der Aufwand / die Kosten. Nur wenn alle drei Größen im geforderten Rahmen bleiben, ist ein Projekt erfolgreich. Zur Verdeutlichung dieses Sachverhalts wird das “→ magische Dreieck” herangezogen (Abbildung 1.4).
Abbildung 1.4: Das magische Dreieck
Varianten und Einsatzmöglichkeiten des magischen Dreiecks finden Sie in der Grafik des Monats Februar 2014: “→ Das magische Dreieck des Projektmanagements”.
1.5 Die Hauptaufgaben des Projektmanagements
Die Hauptaufgaben des PMs sind in der nachfolgenden Abbildung festgehalten: Man sieht, dass die handwerklichen Tätigkeiten (→ Projektplanung) nur einen Teil der Aufgaben ausmachen – dennoch wird die Projektplanung oftmals mit dem Projektmanagement gleichgesetzt. PM ist aber ein umfassendes Führungskonzept (und nicht nur eine Ansammlung von Werkzeugen und Methoden).
Abbildung 1.5: Die Hauptaufgaben des Projektmanagements
1.6 Projektmanagementsysteme
Ein → Projektmanagementsystem sollte alle Elemente enthalten, die zur Umsetzung eines Projekts notwendig sind. Hier sind in der nachfolgenden Abbildung 14 Elemente aufgeführt.
Abbildung 1.6: Die Elemente eines Projektmanagementsystems
Die Elemente haben folgende Bedeutung:
| Nr. | Element | Erläuterung |
|---|---|---|
| 1. | Phasen | Ein Projekt sollte in Phasen, d.h. zeitlich aufeinanderfolgende, abgeschlossene Abschnitte unterteilt sein |
| 2. | Meilensteine | Meilensteine sind (vor → Projektstart) festgelegte Zeitpunkte, an denen “etwas erreicht werden” soll |
| 3. | Quality Gates | Über Quality Gates (QGs) werden Inhalte des Projekts geprüft. Üblicherweise sind diese Prüfungen an Meilensteine / Phasenübergänge im Projekt gekoppelt: Nur wenn die → Prüfung positiv ausfällt, wird die nächste Phase begonnen |
| 4. | → Checklisten | Mit Checklisten können Überprüfungen vorgenommen werden, ob “irgendetwas” erreicht oder umgesetzt wurde |
| 5. | → Werkzeuge und Methoden | Werkzeuge und Methoden beschreiben Vorgehensschritte, um “etwas” von einem Zustand in einen anderen Zustand zu transformieren |
| 6. | Prozesse | Prozesse transformieren einen Zustand in einen anderen. Ein Projekt ist typischerweise eine Abfolge von Prozessen. Prozesse werden häufig Phasen zugeordnet |
| 7. | → Projektorganigramm | Ein Projektorganigramm beschreibt den (statischen) Aufbau der → Projektorganisation. Typischerweise werden Rollen und deren Abhängigkeiten beschrieben |
| 9. | Meetings | Meetings sind allgemeine Treffen mit mehreren Personen. Im Projektmanagement gibt es eine Reihe von vorgegebenen Meetings |
| 10. | Workshops | Workshops dienen dazu, Ergebnisse mit mehreren Personen zu erarbeiten. Im Vergleich zu den Meetings ist es wesentlich, dass die → Workshop-Teilnehmer ein verwendbares Know-how mit einbringen |
| 11. | Schnittstellen | Über Schnittstellen werden Informationflüsse zu anderen Systemen, Prozessen oder Projekten außerhalb des eigenen Projekts definiert |
| 12. | Dokumente | Über Dokumente werden in Projekten Ergebnisse und Abläufe festgehalten. Dokumente müssen nicht in gedruckter Form vorliegen, sondern können auch Teil von Informationssystemen sein |
| 13. | Formulare und → Vorlagen | Formulare und Vorlagen dienen der vordefinierten Erfassung von Sachverhalten (in Dokumenten) |
| 14. | Berichte | Berichte (auch als → Projektberichte bezeichnet) sind Übersichten / Zusammenstellungen von Ergebnissen, meistens zu bestimmten Zeitpunkten |
2. Die Projektphasen
Ein Projekt lässt sich in unterschiedliche Phasen (oder Abschnitte) aufteilen. Typischerweise werden die Phasen(bezeichnungen) vorab fest vorgegeben. Ein besonders einfaches Phasenmodell mit nur vier Phasen ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.
- → Vorprojekt oder Start
- Planung
- Realisierung
- Abschluss
Abbildung 2.1: Ein minimales Phasenmodell für Projekte
2.1 Vorprojekt- oder Projektstartphase
In der Vorprojekt- oder Projektstartphase wird geklärt, ob ein Projekt überhaupt durchgeführt werden soll. Es werden der grobe Rahmen definiert und die technischen, organisatorischen wie finanziellen Randbedingungen überprüft. Wird bereits hier erkannt, dass ein Projekt nicht sinnvoll durchzuführen ist, so sollte unmittelbar von weiteren Aktivitäten abgesehen und das Projekt abgebrochen werden.
Als Ergebnis der Projektstartphase entsteht somit eine → Machbarkeitsstudie und ggf. schon ein → Lastenheft (Leistungskatalog), welches die einzelnen → Arbeitspakete auflistet.
2.2 Projektplanung
Innerhalb der Projektplanungsphase werden die einzelnen Arbeitsbereiche benannt und mit Aufwänden versehen. Hieraus lassen sich die Gesamtkosten und der Zeitaufwand bei einem ebenfalls zusammenzustellenden → Projektteam bestimmen. Die Machbarkeitsstudie wird zum konkreten → Pflichtenheft.
Als Ergebnis der Projektplanung entsteht neben dem Pflichtenheft das → Projekthandbuch mit dem Projektplan. Diese Dokumente bilden die Grundlage für die nachgelagerten Aktivitäten und Phasen.
2.3 Projektrealisierung
Typischerweise ist die Realisierungsphase die mit Abstand aufwendigste Phase mit bis zu 90 % des Gesamtaufwands. Das Projektteam hat eine maximale Größe und das → Projektcontrolling überwacht die einzelnen Tätigkeiten. Je nach Umfeld werden spezielle Vorgehensmodelle (wie die HOAI im Bauwesen oder eines der Vorgehensmodelle der Software-Entwicklung) eingesetzt.
2.4 Projektabschluss
Oftmals “vergessen” wird der → Projektabschluss, der jedoch wichtig für das Projektteam und die Gesamtorganisation ist. Ohne einen (gemeinsamen) Abschluss geht das im Projekt erworbene Wissen zu einem großen Teil wieder verloren.
Als Ergebnis dieser Phase stehen neben dem abgenommenen Produkt oder der abgenommenen Dienstleistung einige Abschlussdokumente, von denen der Projektabschlussbericht der wichtigste ist, da er den Übergang von der Realisierung in den Betrieb oder die Übergabe vom Auftragnehmer zum → Auftraggeber festhält.
2.5 Ein Phasenmodell in der Praxis
In der Praxis ist das minimale Phasenmodell häufig nicht ausreichend, da gerade die Aktivitäten in der Vorprojektphase nicht ausreichend berücksichtigt werden. Daher wird auf dieser Website ein sechsstufiges Modell verwendet, welches aus dem Minimalmodell abgeleitet werden kann (Abbildung 2.2).
Abbildung 2.2: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Übertragung vom minimalen Modell)
Um zu verdeutlichen, wann das Projekt startet und wann es endet, können der Darstellung noch zwei rote Hilfslinien hinzugefügt werden (Abbildung 2.3), die auch durch Meilensteine symbolisiert werden können (rote Rauten in der Abbildung). Zudem gibt es vielfach Rückkopplungen und Rücksprünge zwischen der Ausführung und der Steuerung eines Projekts: Dies wird durch die blau gepunktete Linie verdeutlicht.
Abbildung 2.3: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung)
Dieses Phasenmodell mit seinen sechs → Projektphasen wird durchgängig in meinen Website-Beiträgen, Ausarbeitungen und → Präsentationen als Referenz verwendet.
3. Organisationsstrukturen in Projekten
Über die Organisationsstrukturen wird der (statische) Aufbau eines Projekts bestimmt — hierfür wird auch der Begriff “→ Aufbauorganisation” verwendet. Typischerweise gibt es in den Unternehmen / Organisationen spezifische Organisationsformen, die bei jedem Projekt angewandt werden.
Abbildung 3.1: Organisationsstrukturen in Projekten — Unterteilung
3.1 Projektorganisationen
Die Aufbauorganisation eines Unternehmens bestimmt maßgeblich, wie erfolgreich ein Projekt sein kann. Nur wenn die Organisation das Projekt stützt, kann ein Projekt die gewünschten Ergebnisse erbringen.
Folgende Organisationsformen kommen in Unternehmen in der Praxis vor (→ Abbildungen 3.2 bis 3.6):
- Reine Linienorganisation (auch Einflussorganisation): Hier werden aus der Linie (Abteilung, Fachbereich) heraus Projekte mit Linienmitarbeitern bearbeitet
- Stablinienorganisation: Neben der Linie existieren Stabsstellen, die Projekte zu verantworten haben; diese Stäbe sind direkt dem obersten Linienverantwortlichen zugeordnet
- Matrixorganisation: Neben der Linienorganisation gibt es eine Projektorganisation. Die Mitarbeiter werden dem Projekt und der Linie zugeordnet und sind in beiden Bereichen tätig
- Reine Projektorganisation: Die Linie hat für die Projektarbeit keine Relevanz; alle Projektteammitglieder werden (temporär) dem Projekt zugeordnet und haben keine Aufgaben in der Linie
Abbildung 3.2: Reine Linienorganisation in Projekten
Abbildung 3.3: Legende zu Organisation in Projekten
Abbildung 3.4: Stablinienorganisation in Projekten
Abbildung 3.5: Matrixorganisation in Projekten
Abbildung 3.6: Reine Projektorganisation
3.1.1 Zur Matrixorganisation
Die Matrixorganisation ist eine Mischform der reinen Linien- und der reinen Projektorganisation. In der Praxis hat sie die größte Bedeutung, da sie zum einen vorhandene Unternehmensstrukturen nutzt, zum anderen aber Projekte(rfolge) möglich macht. Bei Matrixorganisation werden drei Ausprägungen unterschieden:
- Schwache → Matrix (engl. Weak Matrix): Die Linie hat Vorrang. Die Projektmitarbeiter sind disziplinarisch weiterhin ihrem Linienvorgesetzten unterstellt. Der → Projektmanager hat nur geringe Befugnisse
- Ausgewogene Matrix (engl. Balanced Matrix): Linientätigkeit und Projektmitarbeit stehen gemeinsam im Fokus. Die Mitarbeiter sind sowohl dem Linienvorgesetzten als auch dem Projektmanager unterstellt
- Starke Matrix (engl. Strong Matrix): Das Projekt hat Vorrang. Die Projektmitarbeiter sind disziplinarisch weiterhin dem Projektmanager unterstellt, der sich jedoch mit dem Linienvorgesetzten abspricht. Der Projektmanager hat weitreichende Befugnisse, insbesondere im budgetären Bereich
3.1.2 Vergleich der Organisationsformen
Welche Projektorganisationsform nun “optimal” ist, hängt vom Umfeld und vom Projekt selber ab. Bei kleineren Projekten ist es oftmals sinnvoll, die Linienstruktur zu nutzen, während große Projekte mit vielen neuen Elementen (F&E‑Projekte, Pionierprojekte) bevorzugt die Projektorganisation benutzen. In der Praxis gibt es auch Mischformen der Organisationsformen. Zudem können je nach Phase in einem Projekt die Organisationsformen wechseln. Dies ist sinnvoll, wenn in einer bestimmten Phase (zumeist die Realisierungs- oder Umsetzungsphase) besonders intensiv nach Projekt-Prinzipien gearbeitet werden muss.
Die wesentlichen Unterschiede der Organisationsformen sind in folgenden Punkten zu sehen:
- Befugnisse des Projektmanagers: Ist der Projektmanager stark in der Linie verankert, so werden die wesentlichen Projektentscheidungen nicht vom ihm getroffen. Er wird dann zum reinen “Projektkoordinator”
- Disziplinarische Einbindung der Mitarbeiter: Wenn die Mitarbeiter im starken Maße der Linie zugeordnet sind, so kann (je)der Linienvorgesetzte Einfluss auf das Projekt nehmen. Der Projekterfolg wird hierdurch erschwert
Abbildung 3.7: Vergleich der Organisationsformen
3.2 Projektgremien / Projektorganigramm
Ein Projekt muss zumindest folgende Beteiligte (“Rollen”) aufweisen:
- Einen Auftraggeber (intern oder extern; externe Auftraggeber werden auch als → Kunden bezeichnet), der Interesse an der Umsetzung des Projekts hat und auch die Mittel zur Umsetzung bereitstellen kann
- Ein verantwortliches Managementgremium (→ Lenkungsausschuss, engl. Steering Committee), welches das Projekt beauftragt, das Budget bewilligt, den Projektmanager benennt und während der Projektlaufzeit das Projekt grob steuert. Der → Projektsponsor ist immer Mitglied des Lenkungsausschusses
- Einen Projektsponsor (intern), der ebenfalls Interesse an der Umsetzung des Projekts und die Befugnis hat, für das Projekt kaufmännische Vorgaben zu machen und durchzusetzen. Er ist “interner Kunde”
- Einen Projektmanager, der für die Erfüllung des Projektauftrags und die Erreichung des Projektziels verantwortlich ist. Er ist “Unternehmer auf Zeit im Unternehmen”
- Ein Projektteam (aus Projektteammitgliedern), welches die Aufgaben umsetzen muss. Das Projektteam besteht aus ständigen und temporären Mitgliedern
Ordnet man die Rollen hierarchisch an, so ergibt sich eine Darstellung, die auch als Projektorganigramm bezeichnet wird (Abbildungen 3.8 bis 3.10).
Abbildung 3.8: → Projektgremien (minimal)
In Abbildung 3.9 wird die innere Struktur des Projektteams herausgestellt: Es wird zwischen dem Projektteam und dem Projektkernteam unterschieden.
Abbildung 3.9: Projektgremien (minimal mit Team)
Abbildung 3.10 zeigt zusätzlich noch die umgebenden Strukturen eines Projekts, die hinzugenommen werden können, was insbesondere bei größeren Projekten sinnvoll sein kann. Diese sind:
- Der Fachausschuss (auch → Review Board genannt), der fachliche Inhalte (mit-)entscheiden kann. Der Fachausschuss umfasst in der Regel zwei bis acht Personen
- Das → PMO — → Project Management Office: Dies ist ein strategisches Gremium, welches dem Projekt und insbesondere dem Projektmanager Hilfestellungen geben kann
- Das Projektcontrolling wird häufig durch (projekt-)externe Organisationseinheiten vorgenommen
- Die Qualitätssicherung wird ebenfalls häufig durch (projekt-)externe Organisationseinheiten vorgenommen
- Das → Projektbüro — auch PO oder → Project Office genannt — setzt die rein (rein) administrativen Dinge des Projektalltags um
Abbildung 3.10: Projektgremien (maximal)
3.3 Rollen in Projekten
Über Rollen werden die generellen Tätigkeiten in Projekten den Mitarbeitern zugewiesen. Eine Rollendefinition/-beschreibung regelt die Verantwortlichkeiten, schafft Klarheit und Sicherheit. → Rollenbeschreibungen sollten vor → Projektbeginn, zumindest für die wichtigsten schriftlich fixiert werden. Ein Projektmitarbeiter kann mehrere Rollen gleichzeitig haben, jedoch sollte darauf geachtet werden, dass sich diese nicht widersprechen.
Abbildung 3.11: Rollenbeschreibungen in Projekten: Typische Kategorien
Insbesondere die Rollenbeschreibung des Projektmanagers ist wichtig für das Projekt: Nur wenn diese Rollenbeschreibung richtig und passend für das Projekt ist, kann der Projektmanager erfolgreich agieren.
Abbildung 3.12: Rollenbeschreibung des Projektmanagers
Als Ergänzung zu den Themen “Rollen” und “Der Projektmanager” können folgende Ausarbeitungen herangezogen werden:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Der Projektmanager (Projektleiter) – Eine Übersicht |
|
| Projektmanagement: Rollen – Eine Übersicht |
|
4. Das Vorprojekt
Vor dem eigentlichen Projektstart müssen einige Aufgaben erledigt werden, die für den weiteren Projektverlauf wichtig sind. Hierzu gehören:
- Die (Projekt-)umfeldanalyse
- Die Stakeholderanalyse
- Die → Machbarkeitsbetrachtung
- Die → Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
- Die Zielentwicklung
Erst wenn diese Aufgaben erledigt sind, kann der eigentliche Projektstart mit der Unterzeichnung des Projektauftrags erfolgen. Alle Tätigkeiten, die zwischen dem → Vorprojektantrag und dem → Projektauftrag (engl. → Project Charter) erfolgen müssen, werden in der Vorprojektphase zusammengefasst.
In Abbildung 4.1 sind einige Aspekte des Vorprojekts dargestellt.
Abbildung 4.1: Das Vorprojekt mit Teilaspekten
Abbildung 4.2: Legende zum Vorprojekt mit Teilaspekten
Der Begriff “Projektauftrag” wird häufig mit dem Begriff “→ Projektvertrag” verwechselt. Eine Klärung dieser Begriffe findet sich in dem Beitrag → “Projektauftrag oder Projektvertrag”.
5. Ziele in Projekten
In vielen Studien werden “unklare Anforderungen und Projekt→ ziele” als eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten genannt.
Klare → Projektziele …
- bilden die Grundlage einer guten Planung,
- dienen als Gradmesser für Erfolg und Misserfolg und
- enthalten die Basis des Projektcontrollings.
Daher – die Projektziele (= angestrebte Projektergebnisse):
- Müssen schriftlich festgelegt werden
- Müssen messbar oder überprüfbar sein
- Sollten “positiv und wohlgeformt” beschrieben werden
- Umfassen mindestens die Aspekte Ergebnis, Aufwand und Zeit (aus dem magischen Dreieck)
- Sollten unbedingt die Zufriedenheit der → Stakeholder berücksichtigen
- Werden vor dem “eigentlichen Projektstart” entwickelt
Generell können → Ziele in Projekten nach Ergebnis- (“Was soll erreicht werden?”) und Vorgehensziele (“Wie soll es erreicht werden?”) kategorisiert werden (Abbildung 5.1).
Abbildung 5.1: Kategorisierung der Ziele in Projekten
Als Ergänzung zu dem Thema “Ziele in Projekten” können folgende Ausarbeitungen herangezogen werden:
6. Der Projektstart
Das (eigentliche) Projekt beginnt nach dem Zielfindungsprozess und der Beauftragung durch den Kunden oder Auftraggeber; hierzu wird der Projektauftrag ausgefüllt und von den Beteiligten unterschrieben.
Grundvoraussetzungen für den Projektstart:
- Der Kunde (sowie der Projektsponsor) ist bekannt, seine Zielvorstellungen sind geklärt und schriftlich fixiert
- Der Lenkungsausschuss ist konstituiert und der Projektmanager bestimmt
- Der Projektmanager hat in Zusammenarbeit mit dem Lenkungsausschuss das Projektteam (und die Teammitglieder) bestimmt
Mit dem Projektstart werden folgende Aktivitäten durchgeführt:
- Der Projektauftrag wird fertiggestellt und unterschrieben
- Ein erstes Treffen für die Teammitglieder, das sogenannte “→ Kick-off-→ Meeting”, wird angesetzt und zeitnah durchgeführt
- Die (Detail-)Planungen und damit das Projekt (im engeren Sinn) können beginnen
6.1 Der Projektauftrag
Der Projektauftrag (engl. Project Charter) — dieser Begriff wird auch im deutschen Sprachraum verwendet) benennt alle Themen, die für die Durchführung des Projekts notwendig sind.
Abbildung 6.1: Einflüsse auf den Projektauftrag
Der Projektauftrag wird in der Regel mit Hilfe eines Formulars erstellt (Abbildung 6.2). Wichtig sind dabei die beiden Unterschriften (grüne Pfeile in Abbildung 6.2) des Projektsponsors und des Projektmanagers: Erst wenn beide Unterschriften auf dem Vertrag vorhanden sind, darf das Projekt begonnen werden.
Abbildung 6.2: Der Projektauftrag: Formular
6.2 Das Kick-off-Meeting
Das → Kick-off-Meeting wird zu Beginn des Projekts durchgeführt und symbolisiert den eigentlichen Projektstart (“→ Spatenstich”).
- Vorab sind die Projektziele definiert und der Projektauftrag erteilt worden; damit sind auch der Projektmanager und das Projektkernteam benannt
- Zu diesem → Zeitpunkt sind ebenfalls grob bekannt: Das Phasenmodell mit den Meilensteinen, der Start- und Endtermin und der Umfangs- und Kostenrahmen
- Teilnehmer sind alle Projektteammitglieder (des Kernteams) und gegebenenfalls ausgewählte Lenkungsausschussmitglieder
- (Grob-)Ziel des Kick-off-Meetings (intern): Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des Projekts; damit kann direkt begonnen werden
- → Dauer: Je nach Größe des Projekts und Projektkultur zwei Stunden bis zwei Tage
Ein Kick-off-Meeting könnte folgende Agenda haben:
Abbildung 6.3: Agenda des Kick-off-Meetings
Detailziele des Kick-off-Meetings für das Projektteam sind:
- Jeder Teilnehmer muss das Projekt als Ganzes und sein Teilprojekt einordnen können
- Die zeitlichen Vorgaben (inkl. der Meilensteine) werden explizit angesprochen
- Die Organisationsstrukturen müssen klar sein
- Jeder muss den → Projektmanagementplan mit seinen Einzeldokumenten verstehen
- Wesentliche → Projektmerkmale müssen geklärt sein (Bedeutung für das Unternehmen, Vertraulichkeit)
- Die maßgeblichen Regeln für die Projektarbeit werden vorgestellt (Abstimmung, Verantwortlichkeiten, Arbeitsablauf)
- Das Kommunikations- und → Informationsmanagement wird besprochen (→ Kommunikationsmatrix, Besprechungs- und Berichtszyklen)
Häufig wird beim Kick-off-Meeting auch ein grober → Terminplan vorgestellt und dann weiter verfeinert.
7. Die Projektplanung
Mit dem Projektstart (mit Unterzeichnung des Projektauftrags und während der Durchführung des Kick-off-Meetings) beginnt die Planung des Projekts. Hierzu wird zunächst der → Projektstrukturplan erstellt, der die Arbeitspakete als kleinste Einheiten beinhaltet. Die Arbeitspakete werden dann über die → Vorgangsliste in eine logische Reihenfolge (mit zeitlichen Abhängigkeiten) gebracht. Aus der Vorgangsliste ergibt sich der (vorläufige) Terminplan, der wiederum als Basis für den → Ressourcenplan dient. Die Kosten und der Kostenverlauf werden abschließend im Kostenplan ermittelt. Sollte sich im Verlauf des Planungsprozesses zeigen, dass die ermittelten Werte nicht zu den Projektzielen passen, so müssen (und können) einzelne Planungsstufen erneut durchlaufen werden.
Abbildung 7.1: Der Planungsprozess (schematisch)
Der Projektstrukturplan (→ PSP, engl. Work Breakdown Structure, WBS) unterteilt das Projekt in einzelne, hierarchische Teilpakete. Der Projektstrukturplan muss bei jedem Projekt erstellt werden.
Die DIN 69901–5:2009 /DIN20/ definiert den PSP wie folgt: “Der Projektstrukturplan ist eine vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder → Liste.”
Der PMBOK Guide des → PMI /PBG17‑d/ stellt den PSP als zentrales Element des Projekts dar und verweist auf die → Liefergegenstände: Der Projektstrukturplan ist “eine hierarchische Zerlegung des gesamten Inhalts und Umfangs der durch das Projektteam auszuführenden Arbeit, um die Projektziele zu erfüllen und die erforderlichen Liefergegenstände zu erstellen.”
Die Elemente des Projektstrukturplans sind (Abbildung 7.2):
- Gesamtprojekt oder Gesamtpaket
- Teilprojekt oder Teilpaket (TP): Noch weiter zu untergliedernde Aufgabe oder Phase
- Arbeitspakete (AP): Kleinste, im PSP nicht mehr unterteilbare Unteraufgabe oder Unteraktivität; AP können eigenverantwortlich durch organisatorische Einheiten bearbeitet werden; die Arbeitspakete definieren Liefergegenstände (engl. Deliverables), deren Erfüllung/Erreichung überprüft werden kann
Abbildung 7.2: Der Projektstrukturplan (schematisch)
Die Vorgangsliste (engl. Activity List) ist eine tabellarische Aufzählung von Vorgängen eines Projekts (auch → Projektprozesse genannt). Typischerweise werden die Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan zu Vorgängen der Vorgangsliste, indem Dauer, Aufwand, Vorgänger (als PSP-Code) und Nachfolger (auch als PSP-Code) notiert werden. Hierdurch werden die logischen Abhängigkeiten aufgezeigt.
Abbildung 7.3: Die Vorgangsliste (schematisch)
Ein Beispiel einer Vorgangsliste und eines Projektstrukturplans finden Sie in meiner Grafik des Monats Januar 2015: “→ Die Vorgangsliste”.
Die vertiefende Betrachtung zur Projektplanung finden Sie in auf dem Beitrag “→ Die Projektplanung”.
Als Ergänzung zu dem Thema “Projektplanung” kann folgende Ausarbeitung herangezogen werden:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Netzplantechnik – Eine Übersicht | |
8. Das Projektcontrolling
Nach der DIN 69901–5:2009 /DIN20/ ist die Aufgabe des Projektcontrollings (in Anlehnung an einen Regelkreis): “Sicherstellung des Erreichens aller Projektziele durch Ist-Datenerfassung, Soll-Ist-Vergleich, Analyse der Abweichungen, Bewertung der Abweichungen gegebenenfalls mit Korrekturvorschlägen, Maßnahmenplanung, Steuerung und Durchführung der Maßnahmen.”
Als Kurzform gilt:
Controlling = Messen + Steuern
Basisbegriffe:
- Planwerte: Ursprünglich geplante Werte für das Projekt; erstellt (und gültig) bei Projektbeginn
- Istwerte: Tatsächlich erreichte Werte zu einem bestimmten Zeitpunkt (typischerweise zu den Meilensteinen oder Berichtszeitpunkten)
- Sollwerte: Angepasste Planwerte zu einem bestimmten Zeitpunkt
Abbildung 8.1: Der Controlling-Regelkreis (schematisch)
Minimal werden die Parameter Leistung, Zeit und Aufwand / Kosten (aus dem magischen Dreieck) controllt. Es gibt jedoch weitere Parameter, die verfolgt werden sollten.
Ampeldarstellungen können zur vereinfachten Zusammenfassung des Projektstatus verwendet werden. Es wird hierzu beim magischen Dreieck für jede der drei Zielgrößen eine Ampel hinzugefügt (Abbildung 8.2).
Abbildung 8.2: → Magisches Dreieck mit Ampeln
Als Ergänzung zu dem Thema “Projektcontrolling” können folgende Ausarbeitungen herangezogen werden:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Controlling – Eine Übersicht |
|
| Projektmanagement: Berichte – Eine Übersicht |
|
Zum → Projektcontrolling gehören die → Berichte in Projekten.
9. Der Projektabschluss
Ein Projekt ist im Normalfall dann abgeschlossen, wenn das Projektziel erreicht ist; es folgen dann …
- die Übergabe des Ergebnisses / Produkts an den Auftraggeber,
- die Projektabschlusssitzung (für das Projektteam),
- der Projektabschlussbericht (für den Lenkungsausschuss / das Management) und
- die Auflösung des Projektteams und der Projektgremien.
Abbildung 9.1: Tätigkeiten beim Projektabschluss
Alle Tätigkeiten werden beim → Projektabschluss durchgeführt.
10. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zum Projektmanagement
Einige Fragen zum Projektmanagement werden häufig (nicht nur von Einsteigern) gestellt – diese werden hier wiedergegeben.
- F: Ab welcher Größe muss systematisches Projektmanagement durchgeführt werden?
A: Ein systematisches Vorgehen bei Projekten ist immer empfehlenswert — unabhängig von der Projektgröße. - F: Ist eine Schulung Projektmanagement für (angehende) Projektmanager empfehlenswert?
A: Ja. Wer kein Wissen und Know-how zum Projektmanagement besitzt, sollte auch kein Projekt managen.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine Präsentationen und Veröffentlichungen
Zum Projektmanagement habe ich etliche Präsentationen, Ausarbeitungen und Beiträge verfasst, von denen ein Teil hier für den privaten Gebrauch zur Verfügung gestellt werden.
A.1.1 Meine öffentlichen PM-Präsentationen
Zu fast allen Themen des Projektmanagements habe ich eigene Präsentationen erstellt (Abbildung A.1). Hier können Sie einige davon zur privaten Verwendung herunterladen. Die Präsentationen umfassen insgesamt mehr als 2.000 Seiten.
Abbildung A.1: Meine öffentlichen Präsentationen zum Projektmanagement
Die hier verwendeten Farben haben folgende Bedeutung:
Abbildung A.2: Die Einteilung der Präsentationen zum Projektmanagement
Legende zur Download-Tabelle
– Diese Präsentation wurde im letzten Quartal sehr häufig heruntergeladen (Top 3 im letzten Quartal)
– Diese Präsentation ist in den letzten 6 Monaten neu entstanden
– Diese Präsentation ist in den letzten 6 Monaten aktualisiert worden
Als Ergänzung können folgende Ausarbeitungen herangezogen werden:
| Inhalt | Version | Stand | Seiten | Größe | Typ |
|---|---|---|---|---|---|
| Projektmanagement: Lastenheft und Pflichtenheft – Eine Übersicht | 1.00 | 01/2020 | 72 | 0,5 MB |
|
| Projektmanagement: Der Projektmanager (Projektleiter) – Eine Übersicht | 0.20 | 06/2017 | 62 | 0,6 MB |
|
| Projektmanagement: Rollen – Eine Übersicht | 0.20 | 01/2016 | 44 | 0,4 MB |
|
| Projektmanagement: SWOT-Analyse – Eine Übersicht | 1.00 | 06/2020 | 50 | 0,4 MB |
|
| Projektmanagement: Protokolle – Eine Übersicht | 1.50 | 04/2015 | 44 | 0,7 MB |
|
A.1.2 Meine Veröffentlichungen und Vorträge zum PM
Change Management in IT-Projekten (itmanagement 11/2012 (29.10.2012))
/itmanage-Change/ itmanagement 11/2012 (29.10.2012), Seite 2–7:
“Change Management in IT-Projekten”
(Kostenfrei von dieser Website herunterladbar. Dieser Artikel ist zuerst erschienen in itmanagement, Ausgabe November 2012. Download der pdf-Datei mit freundlicher Genehmigung des Verlags.)
A.2 Literatur
In dieser Liste sind meine “Geheim-Tipps” und einige Basiswerke aufgeführt, wobei (auch) hier gilt: es gibt keine “Bibel”.
- /Andler15/ Nicolai Andler: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 6. Auflage 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
- /Burghardt18/ Manfred Burghardt: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑89578–472‑9
- /DIN20/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
- /GPM16/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), → GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Jakoby21/ Walter Jakoby: Projektmanagement für Ingenieure. Ein praxisnahes Lehrbuch für den systematischen Projekterfolg, Springer Vieweg, Wiesbaden 5. Auflage 2021, ISBN 978–3‑658–32790‑3
- /Jenny19/ Bruno Jenny: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi, Vdf Hochschulverlag, Zürich 4. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
- /Kerzner08/ Harold Kerzner: Projektmanagement – Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung, mitp, Bonn 2. Auflage 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
- /Kerzner22/ Harold Kerzner: Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey 13th Edition 2022, ISBN 978–1‑119–80537‑3
- /Lessel12/ Wolfgang Lessel: Projektmanagement, Projekte → effizient planen – Projekte erfolgreich umsetzen, Bibliographisches Institut, Mannheim 4. Auflage 2012, 978–3‑411–86999‑2
- /Litke22/ Hans-Dieter Litke, Ilonka Kunov, Heinz Schulz-Wimmer: Projektmanagement, Haufe, München 5. Auflage 2022, ISBN 978–3‑648–16594‑2
- /Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /PBG21/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) and The → Standard for Project Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Seventh Edition 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
- /PBG21‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) und Der Standard für das Projektmanagement, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Siebte Ausgabe 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
- /Schelle18/ Heinz Schelle, Oliver Linssen: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement → systematisch und kompakt, Deutscher Taschenbuch Verlag, München 8. Auflage 2018, ISBN 978–3‑423–50960‑2
- /SchuWi02/ Heinz Schulz-Wimmer: Projekte managen, Haufe, München 2002, ISBN 978–3‑448–04786‑8
- /Timinger24/ Holger Timinger: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg, Wiley-VCH, 2. Auflage Weinheim 2024, ISBN 978–3‑527–53057‑1
- /Zell18/ Helmut Zell: Projektmanagement – lernen, lehren und für die Praxis, Books on Demand, Norderstedt 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑8370–0086‑3
A.2.1 Literatur zum Software- oder IT-Projektmanagement
Zudem existieren noch einige Bücher auf Markt, die sich speziell mit dem Management von Software- oder IT-Projekten auseinandersetzen; hier sind beispielsweise zu nennen:
- /Balzert08/ Helmut Balzert: Lehrbuch der Softwaretechnik, Band 2: Softwaremanagement, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, Berlin, 2. Auflage 2008, ISBN 978–3‑8274–1161‑7
- /Berkun09/ Scott Berkun: Die Kunst des IT-Projektmanagements, O’Reilly, Köln, 2. Auflage 2009, ISBN 978–3‑89721–921‑2
- /Broy13/ Manfred Broy, Marco Kuhrmann: Projektorganisation und Management im → Software Engineering, Springer, Berlin 2013, ISBN 978–3‑642–29289‑7
- /Johannsen17/ Andreas Johannsen, Anne Kramer, Horst Kostal, Ewa Sadowicz: Basiswissen für Softwareprojektmanager im klassischen und agilen Umfeld. Aus- und Weiterbildung zum ASQF Certified Professional for Project Management (CPPM), dpunkt, Heidelberg 2017, ISBN 978–3‑86490–429‑5
- /Mangold08/ Pascal Mangold: IT-Projektmanagement kompakt, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, Berlin 3. Auflage 2008, ISBN 978–3‑8274–1937‑8
- /Spitczok14/ Niklas Spitczok von Brisinski, Guy Vollmer, Ute Weber-Schäfer: Pragmatisches IT-Projektmanagement. Softwareentwicklungsprojekte auf Basis des PMI PMBOK Guide führen, dpunkt, Heidelberg 2. Auflage 2014, ISBN 978–3‑86490–045‑7
- /Tiemeyer18/ Ernst Tiemeyer: Handbuch IT-Projektmanagement, Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, → Good Practices, Hanser, München 3. Auflage 2018, ISBN 978–3‑446–44602‑1
- /Wieczorrek10/ Hans W. Wieczorrek, Peter Mertens: Management von IT-Projekten, Springer, Heidelberg, 4. Auflage 2010, ISBN 978–3‑642–16126‑1
A.2.2 Einige Anmerkungen zur Literatur
- Die Bücher zum Projektmanagement sind oftmals recht teuer – von den auf dieser Liste verzeichneten Büchern kosten einige über 100 € (und haben einen entsprechenden Seitenumfang): Daher sollte vor dem Kauf bei einem Experten nachgefragt werden
- Wie die gesamte Projektmanagement-Szene folgen auch die Bücher zum PM stets den Veränderungen: Es entstehen neue Normen und Standards, die sich erst nach und nach in der Literatur wiederfinden. Auch hier gilt: Vorher beim Experten nachfragen
- Die üblicherweise gerne zitierten Bücher von Tom DeMarco sind hier nicht aufgeführt, obwohl sie allesamt lesenswert sind
- Sucht man mit gängigen Suchmaschinen im Internet nach dem Wort “Projektmanagement”, so erhält man mehrere Millionen Treffer; selbst bei den gängigen Online-Buchversendern ergeben sich über tausend Treffer, d.h. deutschsprachige Bücher, die man zu diesem Thema erwerben kann
- Generell empfehle ich, sich allgemein mit dem Thema PM auseinanderzusetzen und erst dann auf spezifische Bereiche wie das Bauwesen, die Fertigungsindustrie oder die IT einzuschwenken. Einige der spezifischen PM-Bücher machen nichts anderes als die Basiswerke in das eigene Fach zu “übersetzen”, was nicht unbedingt zur Klarheit beiträgt
A.3 Weblinks
Nachfolgende Weblinks können bei der Orientierung im Projektmanagement hilfreich sein.
A.3.1 Fachorganisationen
- /PMI/ PMI – Project Management Institute (engl.)
- /GPM/ GPM – Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (dt.)
- /BPUG/ PRINCE2 – Überblick (dt.) der “BPUG – Best Practice User Group Deutschland e.V.”
A.3.2 Allgemeine Informationen zum Projektmanagement
- /pmag/ projektmagazin (deutsch, weitestgehend kostenpflichtig)
- /PMAktuell/ PM aktuell (projektMANAGEMENT aktuell), Fachzeitschrift der GPM (deutsch, weitestgehend kostenpflichtig)
- /OpenPM/ Open PM – unabhängige und nicht kommerzielle Plattform für Projektmanagement (dt.)
- /#Wiki-PM/ Projektmanagement in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Kategorie-Projektmanagement/ Kategorie Projektmanagement in der deutschen Wikipedia
A.3.3 Regelmäßig stattfindende Messen und Kongresse zum Projektmanagement
Es gibt einige Kongresse zum Projektmanagement, hier sind nur wenige aufgeführt.
- /PM-Summit/ PM Summit: 1‑Tages-Kongress, zweijährlich stattfindend, Veranstalter: PMI Germany Chapter
- /PM-Forum/ PM Forum: 2‑Tages-Kongress, jährlich im Oktober in Nürnberg stattfindend, Veranstalter: GPM
- /PM-Camp/ PM Camp: 2–3‑Tages-Treffen zum PM, jährlich an verschiedenen Orten im deutschsprachigen Raum stattfindend, Veranstalter: Hagen Management GmbH und andere
A.3.4 Tools
Ein “Fool with a Tool is a Fool” – dennoch: Einige Tools können gerade bei umfangreicheren Projekten Unterstützung bieten, ersetzen jedoch nicht das Know-how des Projektmanagers /-leiters. Der Marktführer bei den PM-Tools ist “Microsoft Project”, bei größeren Projekten bietet sich z.B. Primavera an. Eine gute und preiswerte Alternative ist das Tool in-Step (in der Personal Edition kostenfrei), das auch für das → Requirements Management (→ Anforderungsmanagement) geeignet ist.
- /PM-Tools-Übersicht/ Übersichtsseite PM-Tools, Uni Bremen
- /OpenProject/ OpenProject, Open Source Software
- /OpenWorkbench/ Open Workbench, Open Source Tool
- /GanttProject/ Ganttproject, Open Source Tool
- /MS-Project/ MS Project, Fa. Microsoft
- /Primavera/ Primavera, Fa. Oracle (früher: Primavera)
- /in-STEP/ in-STEP BLUE, Fa. microTOOL
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 10.04.2021 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
