Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Ziele werden in Projekten frühzeitig, d.h. vor dem eigentlichen → Projektstart ermittelt. Aus den Projektzielen werden dann Laufe des Projekts → Arbeitspakete und Aufgaben abgeleitet.
Es werden in diesem Beitrag Ziele in Projekten und deren Ermittlung und Einsatz vorgestellt.
Vor dem eigentlichen Projektstart sollten die Ziele eines Projekts ermittelt, passend formuliert und schriftlich festgelegt werden, denn das ist eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Projekt. Obwohl dies unumstritten ist, werden dabei in der Praxis oftmals → Fehler gemacht, die häufig auf ein ungenügendes Verständnis des Zielfindungs- und Zielbeschreibungsprozesses beruhen.
Dieser Beitrag beschreibt die Bedeutung der Ziele und des Zielentwicklungsprozesses für das → Projektmanagement und stellt einige → Werkzeuge und Methoden für die Praxis vor.
Aber vorweg – der wichtigste Merksatz zu Zielen lautet:
Ziele müssen vor Projektstart ermittelt und entwickelt werden.
1. Einleitung und Grundlagen
Hier werden einige Definitionen und Einordnungen zu den Zielen in Projekten vorgenommen.
1.1 Definitionen
Folgende Definitionen sind zu Zielen und Projektzielen zu finden:
- “Ziele sind gedanklich vorweggenommene Ergebnisse und beschreiben einen in der Zukunft liegenden Zustand”
- “Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender erstrebenswerter Zustand” /Daigeler15/
- “Das Projektziel ist die eindeutige, vollständige und überprüfbare Beschreibung des Sollzustands, der durch das Projekt herbeigeführt werden soll” /#pmag-→ Glossar-Projektziel/
Die DIN 69901–2:2009 /DIN20/ definiert “das” Projektziel (project scope/goal) als …
“Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden”.
1.2 Die Funktion von Zielen in Projekten
Ziele in Projekten helfen bei der Umsetzung von Projekten. Sie können in folgenden Bereichen helfen (Abbildung 1.1):
- Entscheiden: Wenn Entscheidungen im Projekt getroffen werden müssen, so ist es hilfreich, sich an den Zielen zu orientieren
- Koordinieren: Müssen Inhalte und Bearbeitungsreihenfolgen im Projekt festgelegt werden, so könne die Ziele bei der Koordination helfen
- Motivieren: Wenn Ziele gut formuliert sind, wirken sie motivierend
- Informieren: Es ist naheliegend, sich über das Projekt zu informieren, indem die Zielsetzung betrachtet wird
- Kontrollieren: Anhand von (Einzel-)Zielen kann der Projektstand (oder ‑fortschritt) kontrolliert / überprüft werden
- Legitimieren: Ziele haben eine “Leuchtturmfunktion”: Müssen Entscheidungen (durch den → Projektmanager) getroffen werden, so können diese über die Ziele legitimiert werden
Abbildung 1.1: Funktionen von Zielen in Projekten
1.3 Einordnung von Projektziele in den Unternehmenskontext
Projektziele ordnen sich immer in einen Unternehmenskontext ein (Abbildung 1.2). Aus der → Mission und → Vision (zusammenfassend auch als Leitbild bezeichnet) eines Unternehmens sollte sich die Projekt- und die dazugehörige → Produktvision ableiten lassen. Auf dieser Basis entstehen die einzelnen Projektziele mit den dazugehörigen Anforderungen.
Abbildung 1.2: Einordnung von Zielen in den Unternehmenskontext
1.4 Ziele im Projekt und Projektziele
Ziele für Projekte können aus unterschiedlichen Quellen kommen; üblicherweise sind die Unternehmensziele den eigentlichen Projektzielen übergeordnet und müssen nicht mehr ermittelt werden. Bei (externen) Kunden werden im Allgemeinen → Lastenhefte oder Leistungsbeschreibungen zur Darstellung der Kundenziele verwendet.
1.5 Muss‑, Soll- und Kann-Ziele
Generell wird zwischen Muss‑, Soll- und Kann-Zielen unterschieden, um die → Verbindlichkeit der Ziele zu beschreiben (Abbildung 1.3). Vielfach werden auch Nicht-Ziele (“Was ist nicht Ziel des Projekts?”) mit aufgenommen, seltener auch Wunsch-Ziele (“Was ist wünschenswert, kann aber nicht zugesichert werden?”).
Abbildung 1.3: Muss‑, Soll- und Kann-Ziele im Vergleich
Um die Verbindlich der Ziele zu verdeutlichen, können Schlüsselwörter eingesetzt werden (Abbildung 1.4). Diese können je nach Organisation unterschiedlich interpretiert werden, daher sollen die Bedeutung vor der Zielermittlung definiert werden.
Abbildung 1.4: Muss‑, Soll- und Kann-Ziele mit den zugehörigen Schlüsselwörtern
2. Von der Vision zu den Projektzielen
2.1 Einordnung von Zielen in den Projektkontext
Üblicherweise werden aus Ideen (und Visionen) nach und nach Projektziele, die dann in Projekte(n) umgesetzt werden. Hierzu werden mehrere Prozesse oder Prozessstufen durchlaufen, an deren Ende jeweils entschieden wird, ob die nächste Prozessstufe begonnen werden soll oder ob an dieser Stelle das (Vor-)Projekt beendet / abgebrochen wird.
Abbildung 2.1: Von der Vision zu den Projektzielen (grobe Übersicht)
Betrachtet man die → Vorprojektphase in einem Projekt (Abbildung 2.2), so erkennt man, dass die Zielentwicklung als eine von mehreren Prozessen durchlaufen werden sollte.
Abbildung 2.2: Das → Vorprojekt mit Teilaspekten
Abbildung 2.3: Legende zum Vorprojekt mit Teilaspekten
In Abbildung 2.4 ist der Zielentwicklungsprozess in der Vorprojektphase genauer eingegrenzt.
Abbildung 2.4: Die Zielentwicklung im Vorprojekt
2.2 Der Zielentwicklungsprozess
Der Umgang von Zielen in Projekten umfasst die beiden Aspekte Entwicklung und Verwaltung (Abbildung 2.5). In diesem Beitrag wird die Entwicklung betrachtet, die sich wiederum in die Teilaspekte …
- Ermittlung und Formulierung sowie
- Überprüfung und Einordnung
unterteilen lässt.
Abbildung 2.5: Die hier gewählte Unterteilung der Zielentwicklung
Die Aufgabe, Ziele zu erkennen, zu formulieren, zu listen und zu bewerten, wird (hier) als Zielentwicklung bezeichnet. Es finden sich in der Literatur auch die Begriffe: Zieldefinition, Zielfindung, Zielermittlung, Zielbeschreibung, Zielerhebung, Zielsuche, Zielfestlegung, Zielidentifikation, …
Der Zielentwicklungsprozess mit seinen acht Einzelschritten ist in Abbildung 2.6 dargestellt. Es müssen nicht immer alle Schritte durchlaufen werden; mehrere Schritte dürfen auch gleichzeitig durchgeführt werden.
Die Schritte im Einzelnen:
- Zielideen sammeln: Zunächst werden Zielideen gesammelt, typischerweise über Schlagworte
- Zielhierarchie aufbauen: Es wird dann eine Hierarchie zwischen den Zielen erfasst und beschrieben
- → Priorisieren nach Muss‑, Soll- und Kann-Zielen: Das Priorisieren legt fest, was zum (unmittelbaren) Projektumfang gehört und was nicht
- Beeinflussung von Zielen / Zielkonflikte feststellen: Über die Abhängigkeit der Ziele wird deutliche, welche Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden können (und daher auch nicht angestrebt werden sollen)
- Ziele messbar machen: Nur messbare Ziele sind für das Projekt relevant. Daher müssen für alle Ziele entsprechenden Messbarkeitskriterien und ‑werte benannt werden; die Ziele werden “operationalisiert”
- Ziele zeitlich in das Projekt einordnen: In der Regel liegt vor Projektstart eine (grober) Projektphasenplan vor. Hier können die Ziele eingeordnet werden, indem die Erreichung (und Überprüfung der Erreichung) Zeitpunkten zugeordnet werden
- Qualitätsprüfung durchführen: Eine Qualitätsprüfung der Ziele kann Ungereimtheiten bei der Formulierung, bei den Abhängigkeiten und bei der Messung der Zielerreichung aufdecken
- Zielkommunikation starten: Sind die Ziele entwickelt, so gilt es diese “passend” zu kommunizieren
Abbildung 2.6: Der Zielentwicklungsprozess
Die Zielentwicklung wird idealerweise von dem (Vor-)Projektmanager mit dem (Vor-)→ Projektteam und einigen Stakeholdern durchgeführt.
Anmerkungen:
- Die Zielentwicklung ist in großen Teilen ein Team-Prozess: Einige Prozessschritte, wie beispielsweise das Sammeln von Zielideen und das Aufbauen einer Zielhierarchie, sollten vom Vorprojektmanager in Zusammenarbeit mit dem Vorprojektteam durchgeführt werden, um so ein möglichst übergreifendes Verständnis der Ziele zu erhalten
- Das Finden und insbesondere das passende Formulieren von Zielen ist nicht immer einfach: Dafür sollten Mitarbeiter ausgewählt werden, die über entsprechende Fähigkeiten und Routine verfügen
- Die Ziele müssen von allen Beteiligten getragen werden – insbesondere der → Projektsponsor, aber auch das Management muss den Projektzielen (grundsätzlich) zustimmen. Als Ergebnis des Zielentwicklungsprozesses werden ein oder mehrere Zieldokumente erstellt, wobei der Zielkatalog (siehe später) verpflichtend ist
3. Werkzeuge und Methoden zur Zielentwicklung
Zur Zielentwicklung können einige Werkzeuge, Methoden und Hilfsmittel eingesetzt werden, die nacheinander zur Anwendung kommen (Abbildung 3.1). Dies sind:
- Das Zielkreuz
- Die Zielpyramide
- Der Zielkatalog
- Die Zieladressatenmatrix
- Die Zielbeziehungsmatrix
- Die Zielliste
Abbildung 3.1: Werkzeuge und Methoden zur Zielentwicklung
In Abbildung 3.2 ist eine Agenda für einen eintägigen Zielworkshop dargestellt. Ein solcher → Workshop sollte moderiert vor dem eigentlichen Projektstart stattfinden. Ein solcher Workshop findet idealerweise in einem abgeschlossenen Raum mit entsprechender Ausstattung (Flipcharts) statt.
Abbildung 3.2: Die Agenda eines Zielworkshops
In diesem Abschnitt werden die nun einzelnen Werkzeuge und Methoden zur Zielentwicklung kurz vorgestellt, die bei der Zielentwicklung zum Einsatz kommen können.
3.1 Das Zielkreuz
Das Zielkreuz (Abbildung 3.3) dient zur Erfassung einzelner Ziele und ist besonders gut bei Workshops/→ Brainstorming einsetzbar. Typischerweise wird pro Ziel ein einzelnes Flipchart verwendet, auf dem die entsprechenden Bereiche ausgefüllt werden.
Es werden im Einzelnen erfasst:
- Sinn und Zweck: Wozu machen wir das?
- Endergebnis: Was soll dabei (zum → Projektabschluss / ‑ende) herauskommen?
- → Stakeholder: Für wen machen wir das? Wer ist betroffen?
- Erfolgskriterien: Woran können wir das Ergebnis überprüfen / messen?
Die Zielart (Muss‑, Soll- und Kann-Ziel) muss hier noch nicht festgelegt werden.
Abbildung 3.3: Das (Projekt-)Zielkreuz (Vorlage)
3.2 Die Zielpyramide
Die Zielpyramide (Abbildung 3.4) hilft bei der Sortierung (Clusterung) von Zielen, indem eine Zielhierarchie angewandt wird. Dabei werden die Ziele, die über Zielkreuze ermittelt worden sind, (bevorzugt auf einem Flipchart oder einer Metaplanwand) einsortiert. Es entsteht eine Übersicht aller Ziele einer Kategorie.
Abbildung 3.4: Die Zielpyramide (Vorlage)
Die Zielpyramide kann auch direkt zur Zielentwicklung ohne Verwendung von Zielkreuzen verwendet werden. Dabei wird entweder von Einzelzielen auf die Zielkategorie (→ Bottom-up) oder von der Zielkategorie auf Einzelziele (→ Top-down) geschlossen.
Anmerkung:
Die Zielhierarchie ist dem Zielsystem sehr ähnlich und kann auch synonym verwendet werden.
3.3 Der Zielkatalog
Der Zielkatalog (Abbildung 3.5) erfasst neben der (Gesamt-) Zielbeschreibung alle Ziele des Projekts, unterteilt in Muss‑, Soll- und Kann-Ziele. Es werden die zugehörigen Messgrößen beschrieben. Der Zielkatalog hat große Ähnlichkeit mit dem → Projektauftrag (→ Project Charter), wird jedoch nicht unterschrieben.
Abbildung 3.5: Der Zielkatalog (Formular)
3.4 Die Zieladressatenmatrix
Die Zieladressatenmatrix (Abbildung 3.6) hält fest, wie die Ziele (möglicherweise) von den jeweiligen Projektbeteiligten / Stakeholdern bewertet werden. Die Erstellung obliegt dem Vorprojektmanager – die Zieladressatenmatrix muss nicht öffentlich sein.
Abbildung 3.6: Die Zieladressatenmatrix (schematisch)
Wenn es Ziele in der Zieladressatenmatrix gibt, die weder ein “++” noch ein “+” aufweisen, so sollten diese hinterfragt werden: Ziele, die niemand möchte, müssen auch nicht zur Umsetzung gelangen, außer es gibt “weitere Vorgaben” wie Normen oder Gesetze.
Wenn es bereits eine Stekeholderliste gibt, so müssen alle relevanten Stakeholder in die Zieladressatenmatrix eingetragen werden. Dabei wird dann schnell deutlich, ob es Stakeholder gibt, für die keine postiven Ziele existieren. Wenn dies so ist, muss hinterfragt werden, warum diese Stakeholder dann etwas für den Projekterfolg tun sollen.
3.5 Die Zielbeziehungsmatrix
Mit der Zielbeziehungsmatrix (Abbildung 3.7) werden konkurrierende (konfliktäre), neutrale und unterstützende Ziele visualisiert. Dazu wird eine Tabelle erstellt, in der am linken Rand (vertikal) und am oberen Rand (horizontal) die Ziele gelistet werden. In dieser Tabelle werden nun (im oberen rechten Dreieck) die …
- konfliktären Ziele rot,
- die neutral zueinander stehenden Ziele gelb und
- die sich unterstützenden/verstärkenden Ziele grün
markiert.
Abbildung 3.7: Die Zielbeziehungsmatrix (schematisch)
Tauchen in der Zielbeziehungsmatrix konfliktäre Ziele auf, so muss unbedingt gehandelt werden, denn dies bedeutet, dass diese Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden können. Mit konfliktären Zielen sollte das Projekt nicht begonnen werden: Startet man dennoch mit dem Projekt, so kann es sein, dass der Zielkonflikt erst zu einem sehr späten → Zeitpunkt offensichtlich wird – die Konsequenzen sind dann umso gravierender.
Generell sollte man die Zielbeziehungsmatrix im Auge behalten und versuchen, die sich unterstützenden Ziele am schnellsten im Projektverlauf zu erreichen. Dies kann durch eine Umpriorisierung nach der Erstellung der Zielbeziehungsmatrix unterstützt werden.
3.6 Die Zielliste
Die Zielliste (Abbildung 3.8) legt fest, wann welche Ziele im Laufe des Projekts erreicht / umgesetzt werden sollen. Sie basiert auf dem Zielkatalog, ist jedoch weniger detailliert. Wesentlich ist dabei eine konkrete Terminvorgabe. Sollte der Ursprungs-→ Basisplan ergänzt werden, so sollte dann überprüft werden, ob die Zeitpunkte für die Zieleerreichung noch stimmen.
Abbildung 3.8: Die Zielliste (schematisch)
3.7 Wann sollte welches Werkzeug eingesetzt werden?
Es müssen / sollten nicht immer alle Werkzeuge und Methoden in allen Projekten eingesetzt werden, da der → Aufwand sehr groß werden kann. In Abbildung 3.9 ist dargestellt, bei welcher Projektgröße der Einsatz sinnvoll erscheint.
Abbildung 3.9: Werkzeuge und Methoden zur Zielentwicklung: Wann ist der Einsatz sinnvoll?
4. Ziele überprüfen
Wenn die Ziele im Projekt bestimmt worden sind, so müssen sie im Projektverlauf überprüft werden. Nicht überprüfbare und nicht überprüfte Ziele sind sinnlos, da sie im Projekt keine Wirkung entfalten.
5. Checklisten zu den Zielen in Projekten
Zum Projektstart sollten Projektziele vorliegen. Die nachfolgende Checkliste (Abbildung 5.1) hilft bei der Überprüfung, ob die Projektziele für den Projektstart “passend formuliert” sind.
Abbildung 5.1: Checkliste: Sind die Projektziele für den Projektstart passend ermittelt?
Die einzelnen Projektziele müssen “gut formuliert” sein. Die nachfolgende Checkliste (Abbildung 5.2) dient der Überprüfung, ob dies der Fall ist.
Abbildung 5.2: Checkliste: Sind die Projektziele gut formuliert?
Die einzelnen Projektziele müssen mess- oder überprüfbar sein. Die nachfolgende Checkliste (Abbildung 5.3) dient der Überprüfung, ob dies der Fall ist.
Abbildung 5.3: Checkliste: Können die Projektziele gemessen und überprüft werden?
6. Weitere Aspekte zu den Zielen in Projekten
Das Thema “Ziele in Projekten” ist sehr facetten- und umfangreich. Daher werden in diesem Abschnitt noch einige Aspekte zu den Zielen in Projekten beschrieben.
6.1 Die Ziele in der DIN 69001
In der DIN 69901–02:2009 /DIN20/ gibt es eine eigene → Prozessuntergruppe (mit vier Prozessen) zu den Zielen (Abbildung 6.1). Die vier Projektmanagementprozesse dieser Prozessuntergruppe “11. Ziele” heißen:
- I.11.1 Ziele skizzieren
- D.11.1 Ziele definieren
- D.11.2 Projektinhalte abgrenzen
- S.11.1 Zielerreichung steuern
Die Prozesse “D.11.1 Ziele definieren” und “S.11.1 Zielerreichung steuern” sind verbindlich, müssen also immer durchgeführt werden. Die DIN 69001 kennt fünf Projektmanagementphasen — davon sind drei durch die Prozessgruppe berührt.
Abbildung 6.1: Die Prozessuntergruppe “Ziele” in der DIN 69901
6.2 Das Projektmanagement, das Requirements Engineering und die Ziele
Ziele in Projekten sind thematisch dem Projektmanagement zugeordnet. Das → Requirements Engineering verwendet den Begriff Ziel nicht, sondern nutzt stattdessen eher “Higher-Level-Requirement” (oder “High-Level-Requirement”). Für diese Higher-Level-Requirements greifen im Requirements Engineering eine Reihe von Werkzeugen und Methoden, die nur teilweise im Projektmanagement eingesetzt werden. Abbildung 6.2 zeigt die Überschneidungen des Projektmanagements und des Requirements Engineerings bei den Zielen.
Abbildung 6.2: Überschneidungen des Projektmanagements und des Requirements Engineerings bei den Zielen
6.3 Zum Zielbegriff im englischen Sprachraum und den deutschen Entsprechungen
Für Begriff Ziel gibt es im englischen Sprachraum eine breitere Differenzierung als im Deutschen: Es werden die Begriffe Aim, Goal, Objective oder Target verwendet, die hierarchisch angeordnet sind (siehe #OLEV-Ziele/). Während Aim ein Oberziel oder Leitbild (manchmal auch eine Vision) beschreibt und im Projektmanagement weniger gebräuchlich ist, werden Goal und Objective allgemein für Ziele in Projekten verwendet. Targets hingegen beschreiben konkrete Vorgaben und können auch mit Anforderungen übersetzt werden. Abbildung 6.3 stellt die Begriffe mit den deutschen Entsprechungen gegenüber.
Abbildung 6.3: Zum Zielbegriff im englischen Sprachraum und den deutschen Entsprechungen
7. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zu den Zielen in Projekten
- F: Kann ein Projekt ohne Projektziele umgesetzt werden?
A: Eigentlich nicht. Auch wenn die Ziele eventuell nicht explizit angegeben werden, so sind sie in Lastenheften oder Arbeitspaketen enthalten. - F: Kann ich statt Projektzielen auch die “Higher-Level-Anforderungen” aus dem Requirements Engineering verwenden?
A: Wenn Requirements Engineering etabliert ist, spricht nichts dagegen. - F: Wer entwickelt die Ziel(dokument)e?
A: Das Team / Projektteam, bestehend aus erfahrenen Mitarbeitern. - F: Dürfen Ziele nach Projektstart geändert werden?
A: Nur in Ausnahmefällen. Zielen sind den Anforderungen übergeordnet; daher würden Zieländerungen auch Änderungen an (Einzel-)Anforderungen nach sich ziehen. - F: Wo fließen die Teamziele ein?
A: Die Ziele des → Teams sollten ebenfalls erfasst, beschrieben und später überprüft werden. Dieser Aspekt ist in diesem Beitrag nur am Rande gestreift worden. - F: Welchen Zeithorizont sollten Projektziele haben?
A: Die Ziele innerhalb eines Projekts sollten nicht zu weit in der Zukunft liegen. Führen Sie gegebenenfalls Zwischenziele ein, die vor → Projektende erreicht und überprüft werden können.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentliche Präsentation zu den Zielen im Projekt
Die Beschreibung zu Zielen in Projekten / Projektzielen finden sich in meiner folgenden Präsentation:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Ziele, Zielentwicklung und SMARTe Zielformulierung – Eine Übersicht | 
|
A.2 Literatur
Hier sind einige Bücher aufgeführt, die das Thema Ziele in Projekten / Projektziele etwas intensiver beleuchten.
- /Burghardt18/ Manfred Burghardt: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑89578–472‑9
- /Daigeler15/ Thomas Daigeler, Franz Hölzl, Nadja Raslan: Führungstechniken – Best of Edition, Haufe, München 3. Auflage 2015, ISBN 978–3‑648–07836‑5
- /Daigeler22/ Thomas Daigeler, Franz Hölzl, Nadja Raslan: Führungstechniken, Haufe-Lexware, Freiburg 6. Auflage 2022, ISBN 978–3‑648–16589‑8
- /DIN20/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
- /GPM16/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), → GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Jenny19/ Bruno Jenny: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi, Vdf Hochschulverlag, Zürich 4. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
- /Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /PBG21/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) and The → Standard for Project Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Seventh Edition 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
- /PBG21‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) und Der Standard für das Projektmanagement, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Siebte Ausgabe 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
- /Simon12/ Walter Simon: 30 Minuten Ziele realisieren, Gabal, Offenbach 4. Auflage 2012, ISBN 978–3‑86936–387‑5
- /SchuWi02/ Heinz Schulz-Wimmer: Projekte managen, Haufe, München 2002, ISBN 978–3‑448–04786‑8
A.3 Weblinks
- /#OLEV-Ziele/ Ziele im Online-Verwaltungslexikon
- /#pmag-Ziele-12/ projektmagazin 15/2012 und 16/2012 (25.07.2012 und 22.08.2012): “Projektziele ermitteln, beschreiben und einordnen” — Teil 1: “Werkzeuge und Methoden zur Zielentwicklung”, Teil 2: “Der Zielentwicklungsprozess im Einsatz”, Autor: Horst Peterjohann
- /#Wiki-→ SMART/ SMARTe Zielformulierung im Projektmanagement in der deutschen Wikipedia
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/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 16.10.2021 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
