1. Beschreibung
Die → Earned Value Analysis (EVA) ist eine Methode zum Messen der Leistung in einem Projekt (zu einem Stichtag). Sie basiert auf einer integrierten Betrachtung von Leistung, Zeit und → Aufwand (Kosten) – den Parametern des magischen Dreiecks des Projektmanagements (siehe → Grafik des Monats Februar 2014). Die EVA ermittelt zu einem bestimmten → Zeitpunkt (dem Stichtag) aus den Plan- und Istkosten spezifische Leistungswerte (CV, SV, CPI, SPI und andere), die wiederum für Prognosen für die erwarteten Gesamtkosten (BAC) wie auch für den Fertigstellungszeitpunkt herangezogen werden können.
Die → Earned Value Analysis ist → relativ aufwendig durchzuführen und wird zumeist nur bei größeren Projekten eingesetzt. An dieser Stelle wird nicht die komplette EVA erläutert (dazu gibt es den eigenständigen Beitrag → Die Earned Value Analysis auf dieser Website und eine ausführliche Ausarbeitung / Präsentation, siehe Projektmanagement: Earned Value Analysis – Eine Übersicht 
), sondern nur die zentrale Übersichtsgrafik, die häufig in der Literatur zu finden ist und alle wesentlichen Größen der EVA auf einmal darstellt.
Abbildung 1.1: Die Earned Value Analysis: Schematische grafische Darstellung
Die drei Basisgrößen der Earned Value Analysis werden auf Basis des Kostenverlaufs und des Projektplans (mit den Arbeitspaketen und Fertigstellungsgraden) zu einem Stichtag ermittelt:
- Der Planned Value (PV) – der → Planwert zum gegenwärtigen Zeitpunkt; andere Bezeichnungen: BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), BV (Burned Value), Plankosten, Geplanter Wert. Dieser Wert ergibt sich unmittelbar aus dem Kostenverlaufsplan (= Soll-Kostenverlauf)
- Die Actual Cost (AC) – die zum Stichtag angefallenen Kosten; andere Bezeichnungen: ACWP (Actual Cost of Work Performed), BV (Burned Value), Ist-Kosten, Istkosten, Fertigstellungskosten. Dieser Wert ergibt sich unmittelbar aus dem Zahlungsplan (= Istkostenverlauf)
- Der Earned Value (EV) – der Wert der aufgrund des Fertigstellungsgrads geleisteten Arbeit; andere Bezeichnungen: BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), Fertigstellungswert. Dieser Wert ergibt sich, wenn man den Fertigstellungsgrad in Relation zu den Istkosten setzt
Die Basisgrößen werden ergänzt durch folgende Größen:
- Budget at Completion (BAC) – der Gesamtplanwert (oder Gesamtbudget); andere Bezeichnungen: Ursprünglich geplante Gesamtkosten des Projekts zum → Projektende.
Das Budget at Completion ist der Planned Value am Projektende und liegt somit bereits bei → Projektstart fest - Estimate at Completion (EAC) – Erwartete Gesamtkosten zum aktuellen Zeitpunkt;
Formel: Siehe Präsentation zur EVA - Estimate to Complete (ETC) – Erwartete Restkosten zum aktuellen Zeitpunkt;
Formel: EAC — AC - Variance at Completion (VAC) – Kostenabweichung am Projektende;
Formel: BAC — EAC
Als abgeleitete Größen kommen dann hinzu:
- Cost Variance (CV) – Kostenabweichung;
Formel: EV — AC - Schedule Variance (SV) – Terminplanabweichung;
Formel: EV — PV - Cost Performance → Index (CPI) – Kostenentwicklungsindex;
Formel: EV / AC - Schedule Performance Index (SPI) – Terminentwicklungsindex;
Formel: EV / PV
Diese Größen lassen sich grafisch in einer Darstellung unterbringen.
Abbildung 1.2: Die Earned Value Analysis: Komplette grafische Darstellung
Mit Hilfe der Formeln der EVA und der grafischen Darstellung ist es möglich, die (voraussichtlichen) Gesamtkosten und den (voraussichtlichen) Fertigstellungszeitpunkt des Projekts abzuschätzen.
In diesem Fall liegen die aktuellen Kosten (AC, rote Kurve) über den geplanten Kosten (PV, blaue Kurve). Dies für sich wäre nicht schlimm (denn es könnte mehr Leistung erbracht worden sein), jedoch ist auch der erzielte Wert der Arbeit (EV, grüne Kurve) geringer als der geplante Wert (ebenfalls PV). So bedeutet es aber, dass den Kosten AC ein geringerer Wert EV gegenübersteht, woraus abgeleitet werden kann, dass mehr Zeit benötigt wird, um die geplante Leistung zu erreichen – dies ist die “Terminabweichung aus Kostensicht”. Gleichzeitig zeigt das Fortschreiben der Kostenprognose (gestrichelter Bereich der roten Kurve), dass die Gesamtkosten (BAC) ebenfalls überschritten werden. Insgesamt scheint sich das Projekt in Schieflage zu befinden.
2. Anmerkungen und Varianten
Die hier gewählten Bezeichnungen sind inzwischen bevorzugt so im Einsatz und folgen weitestgehend dem → PMI /PBG12/. Zwar gibt es auch deutsche Begriffe (die auch über die DIN normiert sind), jedoch sind diese in der Praxis seltener zu finden.
Die Earned Value Analysis suggeriert aufgrund der mathematischen Formeln eine hohe → Genauigkeit. Jedoch müssen für die Berechnung Annahmen getroffen werden, die das Ergebnis maßgeblich beeinflussen. Daher sollten diese Annahmen immer mitangegeben und in die Interpretation einbezogen werden.
3. Einsatz
Die Earned Value Analysis wird bevorzugt bei größeren Projekten eingesetzt, da der Aufwand zur Ermittlung der Größen nicht unerheblich ist. Zudem muss das Erfassen, Beschreiben und Melden des Projektfortschritts etabliert und projektübergreifend einheitlich sein.
Die Tabelle in Abbildung 3.1 beschreibt alle (wesentlichen) Größen der Earned Value Analysis.
Abbildung 3.1: Die Earned Value Analysis: Tabelle mit allen wesentlichen Größen
4. Auch zu finden in
Die Earned Value Analysis wird in folgenden → Präsentationen und Büchern beschrieben.
4.1 Eigene Präsentation
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Earned Value Analysis – Eine Übersicht |
|
4.2 Literatur
In der Literatur wird die Earned Value Analysis in einigen Büchern zum → Projektcontrolling oder in Spezialwerken dargestellt.
- /Fiedler13/ Rudolf Fiedler: Controlling von Projekten: Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis – Alle Aspekte der → Projektplanung, → Projektsteuerung und → Projektkontrolle, Vieweg + Teubner, Wiesbaden 6. Auflage 2013, ISBN 978–3‑8348–1769‑3
- /Flemming10/ Quentin W. Flemming, Joel M. Koppelman: Earned Value Project Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania, 4th Edition 2010, ISBN 978–1‑935589–08‑2
- /PBG12/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Fifth Edition 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9
- /PBG12‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Fünfte Ausgabe, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania 2012, ISBN 978–1‑62825–003‑9
- /PMI-EVM11/ Project Management Institute: Practice → Standard for → Earned Value Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania 2nd Edition 2011, ISBN 978–1‑935589–35‑8
- /Wanner13/ Roland Wanner: Earned Value Management. So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver, CreateSpace Independent Publishing Platform, Leipzig 3. Auflage 2013, ISBN 978–1‑4840–5096‑5
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