Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Die Earned Value Analysis ist eine Methode, welche die im Projektverlauf entstehenden Kosten mit den im Projekt generierten Werten verknüpft und so Aussagen über den Projektfortschritt erlaubt.
In diesem Beitrag wird die Earned Value Analysis beschrieben.
Die Earned Value Analysis (EVA, auch Earned Value Management oder Fertigstellungswertmethode) ist eine Methode, die die im Projektverlauf entstehenden Kosten mit den im Projekt generierten Werten verknüpft. Sie ist damit ein wichtiges Instrument zur Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts. Obwohl in vielen Projekten die Voraussetzungen für den Einsatz der EVA einfach geschaffen werden könnten, wird sie in der Praxis nicht oft benutzt. Warum ist dies so? Zunächst wird die EVA von vielen Praktikern als zu → kompliziert angesehen oder die Grundvoraussetzungen für deren Einsatz sind nicht vorhanden. Zudem werden in der Literatur die EVA-Begriffe uneinheitlich benutzt, verschieden interpretiert oder ungenau dargestellt.
- Stichworte: Earned Value, Earned Value Analysis
- Synonyme: Analyse des Fertigstellungswerts, Earned Value Analyse, Earned Value Management
- Notwendiges Know-how: Sehr gute → Projektmanagement-Kenntnisse
- Schwierigkeitsgrad: Mittel bis hoch
Die Basisdarstellung der Earned Value Analysis stellt die drei Basisgrößen Planned Value (PV), Actual Cost (AC) und Earned Value (EV) zu einem Stichtag gegenüber (Abbildung 0.1). Wie sich diese Größen ermitteln lassen und wie sie weiterverwendet werden, ist der Inhalt dieses Beitrags.
Abbildung 0.1: Die Earned Value Analysis: Grafische, minimale Darstellung
Hinweis:
Die Earned Value Analysis ist keine einfache oder schnell anzuwendende Methode. Daher kann in diesem Beitrag nur ein Einblick gegeben werden — es gibt einige Bücher, die sich ausschließlich mit der Earned Value Analysis auseinandersetzen.
1. Einleitung und Grundlagen
Die Earned Value Analysis (EVA) ist eine Methode zum Messen der Leistung in einem Projekt (zu einem Stichtag). Sie basiert auf einer integrierten Betrachtung von Leistung, Zeit und → Aufwand (Kosten) – den Parametern des magischen Dreiecks (siehe → Grafik des Monats Februar 2014). Die EVA ermittelt zu einem bestimmten → Zeitpunkt (dem Stichtag) aus den Plan- und Istkosten (PV, AC sowie EV) spezifische Leistungswerte (CV, SV, CPI, SPI und andere), die wiederum für Prognosen für die erwarteten Gesamtkosten (EAC) wie auch für den Fertigstellungszeitpunkt (ETC) herangezogen werden können.
Hierdurch entstehen Aussagen, die Rückschlüsse auf den …
- aktuellen Stand des Projekts sowie auf den
- weiteren Projektverlauf und auf den
- → Projektabschluss
erlauben.
1.1 Definitionen
Das → PMI /PBG21‑d/ schreibt zur Earned Value Analysis (EVA):
“Analyse des Fertigstellungswerts (EVA) / Earned Value Analysis (EVA). Eine Analysemethode, die die Kosten- und Terminplanleistung eines Projekts ermittelt und dazu Messwerte zu lnhalt und Umfang, → Terminplan und Kosten heranzieht.”
In der DIN 69901–3:2009 steht zur Earned Value Analysis /DIN20/:
“Die Earned Value Analysis (EVA) ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung. Sie wird für eine bestimmte Aufgabe (z.B. Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket) zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt. Zur Berechnung sind die Plan- und Istwerte sowie, wenn vorhanden, die geschätzten Restaufwände notwendig. Aus der EVA können Prognosen für die erwarteten Gesamtkosten als auch den Fertigstellungszeitpunkt abgeleitet werden. Des Weiteren verfügt die EVA über eine Reihe von projektrelevanten Kennzahlen wie z.B. CPI und SPI, die auch als Indikator für ein Frühwarnsystem genutzt werden können.”
1.2 Die Einordnung der Earned Value Analysis im Projektmanagement
Die Earned Value Analysis wird dem → Projektcontrolling zugeordnet (Abbildung 1.1). Gleiches gilt für das → Projektberichtswesen: Dieses ist eng mit dem Projektcontrolling verbunden.
Abbildung 1.1: Einordnung des Controllings und der Earned Value Analysis in das Projektmanagement
1.3 Die Voraussetzungen für den Einsatz der Earned Value Analysis
Um mit der Earned Value Analysis starten zu können, muss ein (vollständiger) → Projektstrukturplan vorliegen (Punkt 1 in Abbildung 1.2). Über die dazugehörigen → Arbeitspakete stehen die Gesamtkosten für das Projekt zum → Projektende (auch BAC = Budget at Completion, weißer Kreis im Soll-Kostenverlauf) fest. Ebenso können die Soll-Kosten (blaue Linie) zu jedem beliebigen Zeitpunkt (= Stichtag, in Abbildung 1.2 als rot gepunktete Linie dargestellt) benannt werden (blauer Kreis).
Abbildung 1.2: Die Voraussetzungen zur Earned Value Analysis: Projektstrukturplan, Arbeitspaketbeschreibungen und Kostenplan
1.4 Vorabbemerkungen
- Die Earned Value Analysis wird bevorzugt bei größeren Projekten eingesetzt, da der Aufwand zur Ermittlung der Größen nicht unerheblich ist. Zudem muss das Erfassen, Beschreiben und Melden des Projektfortschritts etabliert und projektübergreifend einheitlich sein
- Die in diesem Beitrag gewählten Bezeichnungen sind inzwischen bevorzugt so im praktischen Einsatz zu finden und folgen weitestgehend dem PMI /PBG17, PBG17‑d, PBG21, PBG21‑d/. Zwar gibt es auch deutsche Begriffe (die auch über die DIN /DIN20/ normiert sind), jedoch sind diese in der Praxis seltener zu finden
- Die Earned Value Analysis suggeriert aufgrund der mathematischen Formeln eine hohe → Genauigkeit. Jedoch müssen für die Berechnung Annahmen getroffen werden, die das Ergebnis maßgeblich beeinflussen. Daher sollten diese Annahmen immer mitangegeben und in die Interpretation einbezogen werden
2. Die ersten Schritte der Earned Value Analysis
Folgende Annahmen werden hier vorab getroffen: Der Projektstrukturplan (und die anderen Pläne wie der Termin- und Kostenplan) liegen vor, die Arbeitspakete sind bewertet (Kosten, Termin) und die erwarteten Gesamtkosten sind bekannt. Es ergibt daraus ein Kostenverlauf, der in Abbildung 2.1 dargestellt ist.
Die Gesamtkosten werden in der Earned Value Analysis gesondert bezeichnet:
- Budget at Completion (BAC) – der Gesamtplanwert (oder Gesamtbudget); andere Bezeichnungen: Ursprünglich geplante Gesamtkosten des Projekts zum Projektende
Abbildung 2.1: Der Kostenverlauf und die Gesamtkosten eines Projekts
Ist der Kostenverlauf eines Projekts nicht bekannt oder unvollständig, so kann keine Earned Value Analysis durchgeführt werden. Daher sollte bereits zu Beginn eines Projekts ermittelt werden, ob eine Earned Value Analysis durchgeführt werden kann.
Aus dem Kostenverlauf und dem → Projektplan (mit den Arbeitspaketen) werden die drei Basisgrößen der Earned Value Analysis zu einem Stichtag ermittelt:
- Der Planned Value (PV) – der → Planwert zum gegenwärtigen Zeitpunkt; andere Bezeichnungen: BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), BV (Burned Value), Plankosten, Geplanter Wert. Dieser Wert ergibt sich unmittelbar aus dem Kosten(verlaufs)plan (= Soll-Kostenverlauf)
- Die Actual Cost (AC) – die zum Stichtag angefallenen Kosten; andere Bezeichnungen: ACWP (Actual Cost of Work Performed), BV (Burned Value), Istkosten, Fertigstellungskosten. Dieser Wert ergibt sich unmittelbar aus dem Zahlungsplan (= Istkostenverlauf)
- Der Earned Value (EV) – der Wert der aufgrund des Fertigstellungsgrads geleisteten Arbeit; andere Bezeichnungen: BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), Fertigstellungswert. Dieser Wert ergibt sich (pro → Arbeitspaket), wenn man den Fertigstellungsgrad in Relation zu den Istkosten setzt
Die Ermittlung der drei Basisgrößen zu einem Stichtag ist schematisch in Abbildung 2.2 dargestellt. Es werden dabei folgende fünf Schritte durchgeführt:
- Bestimmen / Festlegen des Stichtags (Data Date): Dieser Stichtag liegt in typischerweise in der unmittelbaren Vergangenheit. Typischerweise ist der Stichtag ein Meilenstein oder ein Berichtszeitpunkt
- Ablesen des Planned Value PV: Der PV ergibt sich durch Summation der Kosten der einzelnen Arbeitspakete oder aus dem Kostenplan zum Stichtag
- Feststellen der Actual Cost AC: Durch Summation der einzelnen Arbeitspakete aus der Kosten- und Aufwandserfassung zum Stichtag ergeben sich die Istkosten
- Ermitteln des Fertigstellungsgrads (Percent Complete = PC) pro Arbeitspaket zum Stichtag
- Berechnen des Earned Value EV: Es wird pro Arbeitspaket das Produkt aus Fertigstellungsgrad und BAC des Arbeitspakets gebildet (und nicht PV). Der Gesamt-EV ergibt sich durch Summation der EVs
Häufige Fehlinterpretation: Der Earned Value (eines Arbeitspakets) kann bei Abschluss maximal den BAC (= Planned Value bei Beendigung) erreichen. Wenn das Arbeitspaket einen BAC von 20 Einheiten (z.B. Tage) hat, aber bereits 25 Einheiten aufgewandt wurden (= AC), so beträgt der EV dennoch maximal 20 Einheiten.
Abbildung 2.2: Die Ermittlung der Basisgrößen der Earned Value Analysis
2.1 Eine Tabelle zur Erfassung der Earned-Value-Größen
Typischerweise werden die Basisgrößen des Earned Value tabellarisch erfasst. Dabei wird pro Arbeitspaket eine Zeile verwendet. In Abbildung 2.3 sind die zum Stichtag unmittelbar bekannten Größen (PV, AC) mit grünem Hintergrund dargestellt. Der Earned Value (EV) wird über das Produkt des Fertigstellungsgrads (PC) und den Gesamtkosten des Arbeitspakets ermittelt.
Abbildung 2.3: Die Ermittlung der Basisgrößen der Earned Value Analysis
2.2 Zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads
Der Ermittlung des Fertigstellungsgrads (pro Arbeitspaket) kommt eine hohe Bedeutung zu. Je nachdem, wie die Fertigstellung bewertet wird, ergeben sich — gerade zu Beginn eines Projekts — erhebliche Unterschiede bei den Werten der Earned Value Analysis.
Eine Beschreibung des Fertigstellungsgrads findet sich im Beitrag zum Projektcontrolling auf dieser Website.
2.3 Checkliste zur Earned Value Analysis
Vor dem eigentlichen → Projektstart sollte überprüft werden, ob die Earned Value Analysis im Projekt durchgeführt werden kann. Die nachfolgende Checkliste (Abbildung 2.4) ist dabei hilfreich.
Abbildung 2.4: Checkliste: Kann die Earned Value Analysis im Projekt durchgeführt werden?
3. Die abgeleiteten Größen der Earned Value Analysis
Mit den Basisgrößen PV, AC und EV selbst können noch keine Aussagen über den Stand / Fortschritts des Projekts gemacht werden. Daher werden vier weitere abgeleiteten Größe hinzugenommen, die die drei Basisgrößen in Relation setzen und Aussagen zur Kosten- und Terminsituation erlauben. Dies sind:
- Cost Variance (CV) – Kostenabweichung;
Formel: EV — AC - Schedule Variance (SV) – Terminplanabweichung;
Formel: EV — PV - Cost Performance → Index (CPI) – Kostenentwicklungsindex;
Formel: EV / AC - Schedule Performance Index (SPI) – Terminentwicklungsindex;
Formel: EV / PV
Die vier abgeleiteten Größen sind einfach durch Subtraktion und Division zu ermitteln.
Abbildung 3.2: Ermittlung der vier abgeleiteten Größen der Earned Value Analysis
In Abbildung 3.3 sind mögliche Konstellationen der drei Basisgrößen PV, AC und EV mit den abgeleiteten Werte für CV und SV dargestellt.
Abbildung 3.3: Konstellationen für PV, AC und EV und daraus ermittelte CV und SV
Über den Kostenentwicklungsindex CPI und den Terminentwicklungsindex SPI lässt sich recht schnell eine Aussage über den Zustand eines Projekts gewinnen. Hierzu werden im Allgemeinen (firmenspezifische) Schwellen definiert, die eine Projektampel steuern. Typische Schwellen sind in Abbildung 3.4 angegeben.
Abbildung 3.4: Schwellenwerte für CPI und SPI
Über die Ampelfarbe können wiederum bestimmte Meldemechanismen ausgelöst werden; so könnte beispielsweise bei gelber Ampel die Bereichsleitung und bei roter Ampel die Geschäftsführung informiert werden.
Die Darstellung der Indexwerte CPI und SPI über den Zeitverlauf (im Projekt) kann bei Steuerung des Projekts helfen.
In Abbildung 3.5 sind beispielhaft die Verläufe für den Kostenindex CPI (rote Linie) und den Leistungsindex SPI (blaue Linie) dargestellt. Der CPI war im Projektverlauf immer größer 1, allerdings ist das Projekt durchweg dem Terminplan hinterhergeeilt, was sich aus dem Wert von unter 1 des SPI ergibt. Eine Maßnahme könnte nun sein, zu versuchen, mehr in die Ressourcen zu investieren, um schneller zu werden.
Abbildung 3.5: CPI und SPI im Projektverlauf
4. Weitere Größen der Earned Value Analysis
Die drei Basisgrößen und die vier abgeleiteten Größen lassen Aussagen zum Stand des Projekts zu einem Stichtag zu. Jedoch kann darüber nicht bestimmt werden, wie die Kosten- und Terminsitutation zum Projektende ist. Hierzu werden drei weitere Größen hinzugenommen:
- Estimate at Completion (EAC) – Erwartete Gesamtkosten zum aktuellen Zeitpunkt;
Formel: Über verschiedene Ansätze, siehe später - Estimate to Complete (ETC) – Erwartete Restkosten zum aktuellen Zeitpunkt;
Formel: EAC — AC - Variance at Completion (VAC) – Kostenabweichung am Projektende;
Formel: BAC — EAC
Diese Größen lassen sich grafisch in einer Darstellung unterbringen (Abbildung 4.1).
Abbildung 4.1: Die Earned Value Analysis: Schematische grafische Darstellung
4.1 Zusammenfassende Beschreibung aller Größen
In Abbildung 4.2 sind die Zusammenhänge bei der Ermittlung der Größen in der Earned Value Analysis dargestellt. Im Einzelnen:
- Größe aus der Planung: BAC; dieser Wert liegt unmittelbar nach der Planung fest (und ist mit der dazugehörigen → Baseline) genehmigt
- Basisgrößen: Der PV ergibt sich direkt aus dem Kostenplan; der AC lässt sich über die tatsächlich angefallenen Ist-Kosten ermitteln. Der EV ist dann über die Arbeitspakete zu ermitteln
- Die abgeleiteten Größen SV, CV, SPU und CPI ergeben sich durch (einfache) Umrechnungen der Basisgrößen
- Die erwarteten Gesamtkosten EAC (mit Abweichungen vom Ursprungsplan ETC und VAC) ergeben sich dann durch Annahmen und Berechnungsformeln
Abbildung 4.2: Ableitungsschema für die Größen der Earned Value Analysis
Die nachfolgende Tabelle (Abbildung 4.3) beschreibt alle (wesentlichen) Größen der Earned Value Analysis.
Abbildung 4.3: Die Earned Value Analysis: Tabelle mit allen wesentlichen Größen
4.2 Beispiel einer Auswertung
In Abbildung 4.4 sind die Größen aus der Earned Value Analysis grafisch dargestellt.
Abbildung 4.4: Die Earned Value Analysis: Komplette grafische Darstellung
In diesem Fall liegen die aktuellen Kosten (AC, rote Kurve) über den geplanten Kosten (PV, blaue Kurve). Dies für sich wäre nicht schlimm (denn es könnte mehr Leistung erbracht worden sein), jedoch ist auch der erzielte Wert der Arbeit (EV, grüne Kurve) geringer als der geplante Wert (ebenfalls PV). So bedeutet es aber, dass den Kosten AC ein geringerer Wert EV gegenübersteht, woraus abgeleitet werden kann, dass mehr Zeit benötigt wird, um die geplante Leistung zu erreichen – dies ist die “Terminabweichung aus Kostensicht”. Gleichzeitig zeigt das Fortschreiben der Kostenprognose (gestrichelter Bereich der roten Kurve), dass die Gesamtkosten (BAC) ebenfalls überschritten werden. Insgesamt scheint sich das Projekt in Schieflage zu befinden.
5. Weitere Auswertungen der Earned Value Analysis
Man kann aus der Earned Value Analysis weitere Auswertungen gewinnen.
5.1 Die Zielscheibengrafik
Der Projektzustand wird oftmals über eine Zielscheibengrafik (engl. “Bull’s Eye Chart”) visualisiert. Dabei werden zwei Kenngrößen (z.B. CPI und SPI) in ein xy-Diagramm übertragen und das Diagramm in Quadranten unterteilt, die vorab bewertet wurden.
Auf den beiden folgenden → Abbildungen sind solche Zielscheibengrafiken dargestellt. Es werden dabei zwei abgeleitete Größen der EVA benutzt, die ansonsten weniger häufig zu finden sind:
- CV% (Cost Variance Percentage) – prozentuale Kostenabweichung;
Formel: CV / EV * 100 - SV% (Schedule Variance Percentage) – prozentuale Terminplanabweichung;
Formel: SV / PV * 100
Abbildung 5.1 zeigt eine Zielscheibengrafik mit den Begriffen “Hero Sector”, “Last Choice” und “Don’t go here”.
Abbildung 5.1: Die Zielscheibengrafik (nach Wanner /#Wanner-Zielscheibengrafik/)
In Abbildung 5.2 ist der Zielscheibengrafik ein Verlauf der Indexwerte zu den einzelnen Stichtagen hinzugefügt worden (schwarze Linie mit den Verlaufspunkten 1 bis 10). Hieraus lässt sich ablesen, wie sich das Projekt entwickelt hat.
Abbildung 5.2: Die Zielscheibengrafik mit Verlauf (nach Wanner /#Wanner-Zielscheibengrafik/)
5.2 Checkliste zur Verwendung der Ergebnisse der Earned Value Analysis
Vor dem eigentlichen Projektstart sollte überprüft werden, ob die Earned Value Analysis im Projekt durchgeführt werden kann. Die nachfolgende Checkliste (Abbildung 5.3) ist dabei hilfreich.
Abbildung 5.3: Checkliste: Werden die Ergebnisse der Earned Value Analysis richtig genutzt?
6. Erweiterungen der Earned Value Analysis
Der To-complete Cost Performance Index (TCPI) gibt an, wie hoch der Cost Performance Index (CPI) für die restliche Laufzeit eines begonnenen Projekts sein müsste, um die Budgetvorgabe einhalten zu können.
Hierzu wird der restliche, noch zu erbringende Aufwand (= BAC — EV) in Relation zu den verbleibenden Finanzmitteln (= BAC — AC) gesetzt.
Also: TCPIBAC= (BAC — EV) / (BAV — AC)
Ist bereits aufgrund von Abweichungen ein EAC bekannt (und als neue Baseline genehmigt), so kann der TCPI auf Basis nachfolgender Formel ermittelt werden.
Somit: TCPIEAC= (BAC — EV) / (EAC — AC)
Fällt nun der CPI unterhalb des TCPI, so müssen Maßnahmen eingeleitet werden, damit das Budget gehalten werden kann. Durch einen Vergleich von TCPI und CPI kann beurteilt werden, wie realistisch eine Budgeteinhaltung ist.
Abbildung 6.1: Der TCPI: Grafische Darstellung
7. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zur Earned Value Analysis
Einige Fragen zur Earned Value Analysis werden häufig gestellt – diese werden hier wiedergegeben und beantwortet.
- F: Kann man die EVA auch in kleinen Projekten einsetzen?
A: Im → Prinzip ja, aber man sollte den Aufwand (im Vergleich zum Nutzen) betrachten. - F: Aus welchem → Standard sollten die Begriffe verwendet werden?
A: Ich empfehle die Begriffe nach PMI (bevorzugt in Englisch) zu verwenden, da diese eine sehr große Verbreitung haben. - F: Wo kann man fachliche Fragen zur EVA stellen?
A: Die Earned Value Analysis ist nicht ganz einfach zu verstehen und ruft häufig an verschiedenen Stellen Fragen hervor. Auch wenn ich versuche, fachliche Fragen zu beantworten, insofern es mir die Zeit erlaubt, würde ich bei größeren Projekten eine Einführung “am Ort des Geschehens” empfehlen.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
8. Übersichtstabellen zur Earned Value Analysis
Es gibt einige Übersichten mit den Begriffen zur Earned Value Analysis, die von unterschiedlichen Fachverbänden oder Autoren herausgegeben werden. In diesem Kapitel sind die Übersichten nach DIN /DIN20/ und Mulcahy /Mulcahy20/ wiedergegeben.
Abbildung 8.1: Die Begriffe der Earned Value Analysis nach DIN 69901–3:2009–01 /DIN20/
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentliche Präsentation zur Earned Value Analysis
Meine Präsentation zur Earned Value Analysis ist in weiten Teilen deckungsgleich mit der Darstellung auf dieser Webseite und kann für eine “Schnelldarstellung” genutzt werden.
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Earned Value Analysis – Eine Übersicht | 
|
Ebenfalls von hoher Relevanz zur Earned Value Analysis sind meine folgenden → Präsentationen:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Controlling – Eine Übersicht |
|
| Projektmanagement – Eine Einführung (PM-Basispräsentation) |
|
| Projektmanagement: Berichte – Eine Übersicht |
|
A.2 Literatur
In folgenden Büchern wird die Earned Value Analysis beschrieben oder zumindest teilweise erläutert.
- /DIN20/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
- /Fiedler20/ Rudolf Fiedler: Controlling von Projekten: Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis – Alle controllingrelevanten Aspekte der → Projektplanung, → Projektsteuerung und → Projektkontrolle, Springer Fachmedien, Wiesbaden 8. Auflage 2020, ISBN 978–3‑658–28031‑4
- /Flemming10/ Quentin W. Flemming, Joel M. Koppelman: Earned Value Project Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania, 4th Edition 2010, ISBN 978–1‑935589–08‑2
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), → GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Mulcahy20/ Rita Mulcahy: PMP Exam Prep, RMC Publications, Burnsville, Minnesota 10th Edition 2020, ISBN 978–1‑943704–18‑7
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /PBG21/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) and The Standard for Project Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Seventh Edition 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
- /PBG21‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) und Der Standard für das Projektmanagement, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Siebte Ausgabe 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
- /PMI-EVM19/ Project Management Institute: The Standard for Earned Value Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania 2019, ISBN 978–1‑62825–638‑3
- /Schels20/ Ignatz Schels, Uwe M. Seidel: Projektmanagement mit Excel. Projekte planen, überwachen und steuern. Für Microsoft 365, Hanser, München 3. Auflage 2020, ISBN 978–3‑446–46390‑5
- /Wagner20/ Bernhard Wagner: Earned Value Management zur Steuerung von technischen SW-Projekten: Do project once, do them right, earn the value!, Independently published, ohne Ort 2020, ISBN 979–8‑5606–8106‑7
- /Wanner13/ Roland Wanner: Earned Value Management. So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver, CreateSpace Independent Publishing Platform, Leipzig 3. Auflage 2013, ISBN 978–1‑4840–5096‑5
- /Wanner19/ Roland Wanner: Earned Value Management – Schnellstart-Guide: Die wichtigsten Methoden und Werkzeuge für ein wirkungsvolles Projektcontrolling, Independently published, ohne Ort, ISBN 978–1‑7102–9664‑8
A.3 Weblinks
- /#Wanner-Zielscheibengrafik/ “Mit der Zielscheibengrafik dem Problem auf der Spur” — Blogbeitrag von Roland Wanner vom 25.09.2009
- /#Wiki-EVA/ Earned Value Analysis in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-EVM‑e/ Earned Value Management in der englischen Wikipedia
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 06.01.2022 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
