Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Das Konfliktmanagement ist eine wesentliche Disziplin im → Projektmanagement und auch in der verwandten Disziplin → Requirements Engineering. Wenn Konflikte zwischen den Projektbeteiligten vorhanden sind, so müssen diese gelöst / bewältigt werden, damit die Projektressourcen zur Umsetzung der Projektinhalte eingesetzt werden können.
In diesem Beitrag wird das Konfliktmanagement in Projekten beschrieben.
1. Einleitung und Grundlagen
1.1 Definitionen
Die → GPM definiert /GPM19/:
“Ein Konflikt besteht, wenn sich mindestens eine Person durch das Handeln einer anderen Person oder Institution in ihren Bedürfnissen verletzt fühlt oder die Verletzung ihrer Bedürfnisse befürchtet.”
Hemmrich beschreibt einen Konflikt wie folgt /Hemmrich11/:
“Ein Konflikt ist eine Situation, in der zwei oder mehr Parteien vehement versuchen, → Ziele zu realisieren, die augenscheinlich miteinander nicht zu vereinbaren sind.”
Schwarz schreibt /Schwarz10/:
“Wir sprechen von einem echten Konflikt, …
- wenn widersprüchliche Interessen auftreten,
- die von unterschiedlichen Menschen oder Menschengruppen vertreten werden und
- die in der Erreichung ihrer Interessen aufeinander angewiesen sind (oder dies zumindest glauben).”
In der Wikipedia steht zum Konfiktmanagement /#Wiki-Konfliktmanagement/:
“Unter Konfliktmanagement [-ˌmænɪdʒmənt] sind Maßnahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder einer Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes zu verstehen. Dazu zählen insbesondere die Konfliktberatung und die → Mediation. Primäres Ziel von Konfliktmanagement ist eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten.”
Die GPM schreibt /GPM19/:
“Aufgabe des Konfliktmanagements ist es, Konflikte im Projekt durch geeignete Vorsorgemaßnahmen zu vermeiden, Symptome und Warnzeichen von Konfliktpotenzialen im Projektverlauf frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren sowie entstandene Konflikte kreativ und kooperativ zu lösen.”
1.2 Beschreibung und Charakterisierung von Konflikten
Ein Konflikt kann über folgende Merkmale charakterisiert werden:
- Mindestens zwei Parteien
- Unterschiedliche Interessen, Ziele, Gefühle, Ansichten, Wahrnehmungen
- Gemeinsames Konfliktfeld
- Unterschiedliche Handlungsabsichten
- Gegenseitige Beeinflussungsversuche (auch indirekt über Dritte)
Für Konflikte ist die Wahrnehmung entscheidend:
Es muss nicht ein tatsächlicher Interessengegensatz vorliegen, es ist bereits ausreichend, wenn ein Gegensatz wahrgenommen wird.
1.3 Konfliktarten
Grundsätzlich kann zwischen folgenden fünf Konfliktarten unterschieden werden:
- Beurteilungskonflikte
- Verteilungskonflikte
- Rollenkonflikte
- Beziehungskonflikte
- Zielkonflikte
1.4 Konflikte in Projekten
Konflikte in Projekten …
- sind oft unvermeidbar.
- können nützlich sein.
- treten häufig auf.
- können meistens gelöst werden.
- verursachen Kosten.
“Ein Projekt ohne Konflikte” ist kein Projekt, denn …
- ansonsten wären alle einer Meinung und
- man könnte das Projekt auch als Linientätigkeit ausführen.
In der traditionellen Sichtweise sind Konflikte in Projekten immer etwas Schlechtes – Konflikte gilt es klein zu halten. In neuerer Zeit geht man davon aus, dass ein gewisses Maß an Konflikten einen positiven Beitrag zum Projektergebnis liefert (Abbildung 1.1). Klar ist jedoch, dass ein “Zuviel” an Konflikten kontraproduktiv ist.
Abbildung 1.1: Sichtweisen auf Konflikte in Projekten
1.5 Die Einteilung des Konfliktmanagements
Das Konfliktmanagement beschäftigt sich mit dem Erkennen, Verstehen, Bewältigen und Vorbeugen von Konflikten (Abbildung 1.2). Nicht jeder Konflikt kann gelöst werden – daher wird oftmals der Begriff “Bewältigen” gewählt.
Abbildung 1.2: Aufgaben des Konfliktmanagements
2. Das Erkennen und Verstehen von Konflikten
Beginnende Konflikte zwischen Personen können anhand folgender Kennzeichen erkannt werden /Hemmrich11/:
- Fehlender Blickkontakt
- Lauter werden bzw. Schweigen
- Plötzliches Desinteresse an bestimmten Themen
- Resignation, innerer Rückzug, Dienst nach Vorschrift, höherer Krankenstand
- Emotionale Reaktionen (Wut, Depression)
- Wiederkehrende Streitereien, Aggressivität, Vorwürfe, Unfreundlichkeit, sarkastische, zynische oder unfreundliche Bemerkungen, Killerphrasen
- Destruktive Mitarbeit, Fehlinformationen oder gar keine Informationen geben
- Erhöhte Fehlerquote, schlechte Ergebnisse, Terminüberschreitungen
- Verletzen der aufgestellten Spielregeln
- Sich aus dem Weg gehen
- Cliquenbildung und Abgrenzung (→ Teams im Team)
2.1 Die Unterteilung in heiße und kalte Konflikte
Konflikte können „heiß“ oder „kalt“ auftreten. Von heißen Konflikten spricht man, wenn diese für Dritte offensichtlich ausgetragen werden. Kalte Konflikte hingegen sind für Außenstehende kaum oder nicht erkennbar.
Heiße (oder offene) Konflikte …
- sind leicht zu erkennen.
- werden hitzig ausgetragen.
- können bearbeitet werden.
Kalte (oder verdeckte) Konflikte …
- eskalieren kaum sichtbar.
- gehen meistens mit Leugnung einer Konfliktsituation einher.
- sind schwer zu bearbeiten.
2.2 Das Konfliktmodell nach Glasl
Ein häufig verwendetes Modell zur Darstellung der Konflikteskalation stammt von Friedrich Glasl /Glasl11/. Es basiert auf einer neunstufigen Abfolge von Einzelphasen, die (fast) automatisiert ablaufen, insofern nicht in den Konflikt aktiv eingegriffen wird (Abbildung 2.1).
Während der ersten drei Stufen ist eine Konfliktlösung zu aller Zufriedenheit noch möglich (Win-Win-Situation, grüne Stufen in Abbildung 2.1), danach wird es bei einer Konfliktbewältigung einen Gewinner und einen Verlierer geben (Win-Lose-Situation, orange Stufen in Abbildung 2.1). Lässt man die ersten sechs Phasen der Eskalation laufen, ohne einzugreifen, so gerät man in einen Bereich, wo eine Konfliktbewältigung nur mit hohem → Aufwand zu erreichen ist und beide Konfliktparteien als Verlierer aus dem Konflikt hervorgehen (Lose-Lose-Situation, rote Stufen in Abbildung 2.1).
Abbildung 2.1: Die Eskalation der Konflikte nach Glasl /Glasl11/
Daher ist es ein Ziel des Konfliktmanagements, Konflikte möglichst frühzeitig zu erkennen und zu versuchen, diese nicht eskalieren zu lassen. Ein “Laufen-lassen” oder Ignorieren ist dabei kein Lösungsansatz.
3. Das Bewältigen von Konflikten
Bei der Lösung / Bewältigung eines Konflikts gibt es in der Regel Gewinner und Verlierer. Es ist anzustreben, dass alle Konfliktparteien Gewinner sind, was jedoch nur gelingen kann, wenn sich ein Konflikt in einer frühen Phase befindet. Je weiter ein Konflikt fortgeschritten ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass beide Parteien bei der Lösung “verlieren”.
Angelehnt an die sechs Grundmuster von Schwarz /Schwarz10/ kann man das Konfliktlösungsverhalten in folgende Kategorien unterteilen (Abbildung 3.1):
- Flucht
- Durchsetzen
- Vermeiden
- Nachgeben
- Kompromiss (finden)
- Kooperieren
Abbildung 3.1: Mögliches Lösungsverhalten bei Konflikten
Mögliche Konfliktlösungstile, die sich an den eigenen und den Interessen anderer orientieren, sind in Abbildung 3.2 dargestellt. Erstrebenswert ist eine Konfliktlösung, bei der beide Parteien als “Gewinner” aus dem Konflikt hervorgehen; daher bietet sich der “positive” Kompromiss als bester Konfliktlösungstil an.
Abbildung 3.2: Mögliche Lösungsstile bei Konflikten
3.1 Konfliktlösungsverfahren
Konfliktlösungsverfahren können unterteilt werden in informelle (d.h. ohne rechtlichen Rahmen) und formelle Verfahren (mit rechtlichem Rahmen). Die echten, informellen Verfahren haben in Projekten (und auch bei sonstigen innerbetrieblichen Auseinandersetzungen) die größte Bedeutung (Abbildung 3.3).
Abbildung 3.3: Echte und unechte Konfliktlösungsverfahren
3.2 Konfliktlösungsverfahren im Modell nach Glasl
Am Glasl-Modell der Konflikteskalation (aus dem vorherigen Kapitel) kann man verdeutlichen, welche Konfliktlösungsverfahren zu welchen Zeitpunkten überhaupt (noch) möglich sind (Abbildung 3.4). Zu Beginn einer Konflikteskalation können vergleichsweise einfache und kostengünstige Verfahren eingesetzt werden, um einen Konflikt zu bearbeiten. Hier bietet sich zunächst eine → Moderation an. Ist der Konflikt jedoch bereits weit fortgeschritten, so bleibt als letzte Möglichkeit nur noch der Machteingriff (wie die Schlichtung durch das Management).
Abbildung 3.4: Konfliktlösungsverfahren im Modell nach Glasl
4. Das Vorbeugen von Konflikten
Sind Konflikte in einem fortgeschrittenen Stadium, so erfordert ihre Lösung einen höheren Aufwand als wenn sie in einem frühen Stadium behandelt werden. Eskalierende Konflikte binden Ressourcen und Energien, die dann woanders nicht genutzt werden können.
Konfliktvorbeugung hat also mit dem Schaffen eines geeigneten Arbeitsumfelds zu tun. Auch wenn dies sehr einfach klingt, werden hier in der Praxis häufig → Fehler gemacht.
Im besten Fall treten (gewisse) Konflikte erst gar nicht auf – dies ist jedoch nicht mit Konfliktunterdrückung zu verwechseln. Ganz vermeiden lassen sich Konflikte nicht.
4.1 Typische Ursachen für Konflikte in Projekten
Bei Konflikten in Projekten finden sich häufig folgende Ursachen:
- Keine, mangelhafte oder unklare Ziele
- Nicht akzeptierte Ziele
- Ein schwacher, wenig entscheidungsfreudiger → Projektmanager
- Fehlende Unterstützung des Projekts durch das Management
- Ungenügende Planung
- Ungenügende Ressourcen
- Die Zusammenstellung des Projektteams passt nicht
- Die Aufgaben- und Rollenverteilung im → Projektteam funktioniert nicht
- Kein gezielter Projektteamaufbau, keine expliziten Verhaltensregeln im Projektteam
Die letzten drei Punkte beziehen sich direkt auf das Team, während die anderen Punkte nur indirekt auf das Konfliktverhalten des Teams zielen.
4.2 Möglichkeiten zur Reduzierung des Konfliktpotenzials in Projekten
Es gibt folgende Möglichkeiten zur Reduzierung des Konfliktpotenzials in Projekten:
- Definition von abgestimmten Zielen (Unternehmensziele, → Projektziele, persönliche Ziele)
- Schaffen eines Klimas der gegenseitigen Anerkennung und des gegenseitigen Vertrauens
- Aufbau eines “Beschwerdesystems” (mit Rückkopplungsmechanismen)
- Verringern der Abhängigkeit durch Reduzierung von Schnittstellen oder von Vorarbeiten Dritter
- Klären und Minimieren von Ressourcenengpässen (Personal, Räumlichkeiten)
- Erhöhen der Kritik- und Konfliktfähigkeit im Projektteam
- Bereitstellen ausreichender Informationen
5. Mobbing
Mobbing wird bei /Schwick12/ wie folgt definiert:
“Unter Mobbing wird eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz verstanden, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder mehreren Personen → systematisch und während längerer Zeit mit dem Ziel der Ausgrenzung direkt oder indirekt angegriffen wird.”
Mögliche Ursachen von Mobbing sind in Abbildung 5.1 dargestellt.
Abbildung 5.1: Mögliche Ursachen von Mobbing (nach /Fehlau12/)
Ein bekanntes Modell zur Beschreibung des Fortschreitens beim Mobbing und den möglichen Folgen stammt von Heinz Leymann /Leymann93/ aus den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts. Es basiert auf vier Stufen, die nacheinander durchlaufen werden können (Abbildung 5.2).
Abbildung 5.2: Das Mobbing-Modell nach Leymann /Leymann93/
Die Folgen des Mobbings sind für die Betroffenen immer schrecklich. Nach diesem Modell greift Mobbing aber nur, wenn die Personalverantwortlichen Fehlverhalten zeigen — oder anders ausgedrückt: Bei einer guten und rechtskonformen Personalverwaltung kommt es nicht zur letzten Eskalationsstufe beim Mobbing.
6. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zum Konfliktmanagement in Projekten
Einige Fragen zum Konfliktmanagement in Projekten werden häufig (nicht nur von Einsteigern) gestellt – diese werden hier wiedergegeben.
- F: Muss Konfliktmanagement in Projekten immer durchgeführt werden?
A: Ja – ohne eine vorbeugende Konfliktbetrachtung zu Beginn eines Projekts sollte kein Projekt durchgeführt werden. - F: Ist eine Schulung zum Konfliktmanagement in Projekten empfehlenswert?
A: Ja, wobei eine solche Schulung nicht auf Projekte eingeschränkt sein muss. Im Zweifel sollten bei ernsthaften Konflikten in Unternehmen oder Projekten externe Berater hinzugezogen werden.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Konfliktmanagement und zum Mobbing in Projekten
Meine Präsentation zum Konfliktmanagement und zum Mobbing in Projekten finden Sie hier zum Herunterladen zur privaten Verwendung.
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Konfliktmanagement – Eine Übersicht (mit Mobbing-Kapitel) | 
|
A.2 Literatur zum Konfliktmanagement und zum Mobbing
- /Becker04/ Annegret Hugo-Becker, Henning Becker: Psychologisches Konfliktmanagement. Menschenkenntnis, Konfliktfähigkeit, Kooperation, Deutscher Taschenbuch Verlag, München 4. Auflage 2004, ISBN 978–3‑423–05829‑2
- /Edmüller10/ Andreas Edmüller, Heinz Jiranek: Konfliktmanagement, Haufe, München, 3. Auflage 2010, ISBN 978–3‑448–10122‑5
- /Fehlau12/ Eberhard Fehlau, Christian Stock: Konfliktmanagement. Von Streit bis Mobbing – Best of Edition, Haufe, München 2012, ISBN 978–3‑648–02872‑8
- /Fehlau24/ Eberhard Fehlau: Konflikte erfolgreich managen – Best of Edition, Haufe, München 5. Auflage 2024, ISBN 978–3‑648–17726‑6
- /Fisher03/ Roger Fisher, William L. Ury, Bruce M. Patton: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik, Campus, Frankfurt 22. Auflage 2003, ISBN 978–3‑593–37440‑6
- /Glasl11/ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Freies Geistesleben, Stuttgart 10. Auflage 2011, ISBN 978–3‑7725–1089‑2
- /Glasl20/ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für → Führung, Beratung und Mediation, Freies Geistesleben, Stuttgart 12. Auflage 2020, ISBN 978–3‑7725–2812‑5
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Hemmrich11/ Angela Hemmrich, Horst Harrant: Projektmanagement. In 7 Schritten zum Erfolg, Hanser Wirtschaft, München 3. Auflage 2011, ISBN 978–3‑446–42567‑5
- /Hertel09/ Anita von Hertel: Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz, Campus, Frankfurt 2009, ISBN 978–3‑593–38980‑6
- /Jiranek21/ Heinz Jiranek, Andreas Edmüller: Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen, Haufe-Lexware, Freiburg 6. Auflage 2021, ISBN 978–3‑648–15107‑5
- /Klein07/ Susanne Klein: Wenn die anderen das → Problem sind, Gabal, Offenbach 2007, ISBN 978–3‑89749–724‑5
- /Knapp12a/ Peter Knapp: Konfliktlösungs-Tools. Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis, Managerseminare Verlag, Bonn 2. Auflage 2012, ISBN 978–3‑936075–49‑2
- /Knapp12b/ Peter Knapp: Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen. Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis im Business, Managerseminare Verlag, Bonn 2012, ISBN 978–3‑936075–42‑3
- /Knapp19/ Peter Knapp: Konfliktlösungs-Tools. Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis, managerSeminare Verlag, Bonn 6. Auflage 2019, ISBN 978–3‑941965–42‑3
- /Leymann93/ Heinz Leymann: Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Berlin 14. Auflage 1993, ISBN 978–3‑499–13351‑0
- /List10/ Werner List, Roger Voight: Kritische Projekte retten, Hanser Wirtschaft, München 2010, ISBN 978–3‑446–42335‑0
- /Moore14/ Christopher W. Moore: The Mediation Process – Practical Strategies for Resolving Conflicts, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey 4th Edition 2014, ISBN 978–1‑118–30430‑3
- /Neubauer10/ Michael Neubauer: Krisenmanagement in Projekten: Handeln, wenn Probleme eskalieren, Springer, Berlin 3. Auflage 2010, ISBN 978–3‑642–12399‑3
- /Noe06/ Manfred Noe: Crash-Management in Projekten. Vorbeugen, Erkennen, Analysieren und Überwinden von Konflikten und Krisen, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 2006, ISBN 978–3‑8957–8269‑5
- /Patzak08/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement, von Linde, Wien 5. Auflage 2008, ISBN 978–3‑7143–0149‑6
- /Rosenberg07/ Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens, Junfermann, Paderborn 9. Auflage 2010, ISBN 978–3‑87387–454‑1
- /Schienle19/ Werner Schienle, Andreas Steinborn: Psychologisches Konfliktmanagement. Professionelles Handwerkszeug für Fach- und Führungskräfte, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2. Auflage 2019, 978–3‑658–24609‑9
- /Schmidt09/ Thomas Schmidt: Konfliktmanagement-Trainings erfolgreich leiten. Der Seminarfahrplan, Managerseminare Verlag, Bonn 4. Auflage 2009, ISBN 978–3‑936075–90‑8
- /Schulz12/ Rolf Schulz: Toolbox zur Konfliktlösung: Konflikte schnell erkennen und erfolgreich bewältigen, Stark, Hallbergmoos 2012, ISBN 978–3‑86668–466‑9
- /Schwick12/ Josef Schwickerath, Moritz Holz: Mobbing am Arbeitsplatz. Trainingsmanual für Psychotherapie und Beratung, Beltz, Weinheim 2012, ISBN 978–3‑621–27936‑9
- /Schwarz10/ Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren, lösen, Gabler, Wiesbaden 8. Auflage 2010, ISBN 978–3‑8349–1155‑1
- /Schwarz13/ Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren, lösen, Gabler, Wiesbaden 9. Auflage 2013, ISBN 978–3‑8349–4597‑6
- /Straube07/ Roland Straube, Hans Leuschner, Petra Müller: Konfliktmanagement für → Projektleiter. Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten, Haufe, München 2007, ISBN 978–3‑448–07521‑2
A.3 Weblinks zum Konfliktmanagement und zum Mobbing
- /#Wiki-Konflikt/ Konflikt in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Konfliktmanagement/ Konfliktmanagement in der deutschen Wikipedia
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 02.01.2022 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
