Das Projektcontrolling findet zu allen Zeitpunkten eines Projekts statt. Jedoch greift das operative Projektcontrolling insbesondere während der Realisierung des Projekts. Es werden Istwerte erfasst und mit den Soll- oder Planwerten verglichen. Bei Abweichungen werden Maßnahmen entwickelt, überprüft, dann gegebenenfalls den Entscheidungsträgern vorgeschlagen und anschließend eingeleitet. Dieser Prozess ist bekannt und im Projektmanagement fest verankert.
Dieser Beitrag zeigt die Bedeutung des Controllings in Projekten und erläutert einige Problemkreise sowie “Fallstricke”, die in der Praxis oftmals zu Schwierigkeiten führen. Das operative Projektcontrolling von Einzelprojekten steht dabei im Hauptfokus.
1. Einleitung und Grundlagen
Eine der Hauptaufgaben im → Projektmanagement ist das Projektcontrolling. Hier werden Daten aus dem (laufenden) Projekt gesammelt, bewertet und aufbereitet. Controlling bedeutet nicht (nur) Überwachung (oder Kontrolle), sondern in erster Linie Steuerung. Daher wird in der deutschen Literatur oftmals auch der Begriff Projektsteuerung verwendet.
Abbildung 1.1: Kernbereiche des Projektcontrollings (nach /Koreimann05/)
Ohne Projektcontrolling würde man nicht wissen (sondern nur erahnen), wie gut das Projekt läuft. Projektcontrolling dient zur Schaffung von Transparenz des Projektstatus.
Das Projektcontrolling als wesentliches Element des Projektmanagements muss im Vorfeld geplant und bei → Projektstart etabliert werden.
1.1 Definitionen
Nach DIN 69901–5:2009 /DIN16/ (in Anlehnung an einen Regelkreis) ist die Aufgabe des Projektcontrollings: “Sicherstellung des Erreichens aller → Projektziele durch Ist-Datenerfassung, Soll-Ist-Vergleich, Analyse der Abweichungen, Bewertung der Abweichungen gegebenenfalls mit Korrekturvorschlägen, Maßnahmenplanung, Steuerung und Durchführung der Maßnahmen.”
Als Kurzform gilt:
Controlling = Messen + Steuern
Minimal werden die Parameter Leistung, Zeit und → Aufwand (aus dem magischen Dreieck) controllt. Es gibt jedoch viele weitere Parameter, die verfolgt werden sollten.
Basisbegriffe:
- Planwerte: Ursprünglich geplante Werte für das Projekt; erstellt (und gültig) bei → Projektbeginn
- Istwerte: Tatsächlich erreichte Werte zu einem bestimmten → Zeitpunkt (typischerweise zu den Meilensteinen oder Berichtszeitpunkten)
- Sollwerte: Angepasste Planwerte zu einem bestimmten Zeitpunkt
Abbildung 1.2: Der Controlling-Regelkreis (schematisch)
Der → Projektmanager verantwortet das Ergebnis (Leistung, Zeit, Aufwand), während der Projektcontroller die Transparenz der Ergebnisse zu verantworten hat. “Das Projektcontrolling” kann auch eine Person oder Stelle bezeichnen, die Projektcontrolling ausführt.
Das Projektcontrolling ist eine Querschnittstätigkeit und Servicefunktion, die in allen → Projektphasen stattfindet (und einen geschlossenen Regelkreis bildet).
1.2 Einordnung des Projektcontrollings
Das Projektcontrolling beinhaltet auch die → Earned Value Analysis: Diese wird jedoch nicht hier, sondern in einer eigenständigen, öffentlichen Präsentation behandelt. Ähnliches gilt für das → Projektberichtswesen: Dieses ist eng mit dem Projektcontrolling verbunden, jedoch ebenfalls in einer eigenständigen Präsentation untergebracht. Zudem befindet auf dieser Website eine Beschreibung zu den → Berichten in Projekten.
Abbildung 1.3: Einordnung des Controllings in das Projektmanagement
1.3 Träger des Projektcontrollings
Das Projektcontrolling kann durch verschiedene Instanzen vorgenommen werden. Bei kleineren Projekten führt der Projektmanager oft das Controlling selbst durch, bei größeren werden Spezialisten – die Projektcontroller – hinzugezogen.
Abbildung 1.4: Träger des Projektcontrollings (nach /Fiedler20/)
Ob der Projektmanager das Projektcontrolling selbst durchführen kann, ist auch davon abhängig, wie viel Prozent seines Gesamtaufwands er für das Projektcontrolling aufbringen kann. In Abbildung 1.5 sind Grenzwerte angegeben — bei …
- 0 bis 10 %: missachtet der Projektmanager das Projektcontrolling — es wird kein Projektcontrolling durchgeführt.
- 10 bis 40 %: hat der Projektmanager noch Zeit, sich um andere Aufgaben des Projektmanagements zu kümmern.
- 40 bis 60 %: muss überlegt werden, ob der Projektmanager genügend Zeit für andere Aufgaben des Projektmanagements aufwenden kann.
- 60 bis 80 %: macht der Projektmanager zu viel Projektcontrolling.
- 80 bis 100 %: ist der Projektmanager ein Projektcontroller, denn die anderen Aufgaben des Projektmanagements kann er kaum noch wahrnehmen.
Abbildung 1.5: Aufwand für das Projektcontrolling für den Projektmanager
1.4 Das magische Dreieck
In jedem Projekt werden, unabhängig von der Größe, einige Aspekte immer wieder überprüft und nachgefragt: Dies sind die Leistung, die Zeit und der Aufwand / die Kosten. Nur wenn alle drei Größen im geforderten Rahmen bleiben, ist ein Projekt erfolgreich. Zur Verdeutlichung dieses Sachverhalts wird das “→ magische Dreieck” herangezogen (Abbildung 1.6).
Abbildung 1.6: Das magische Dreieck des Projektmanagements
Varianten und Einsatzmöglichkeiten des magischen Dreiecks finden Sie unter in der “Grafik des Monats Februar 2014: Das magische Dreieck des Projektmanagements”.
Folgende weitere Größen können zudem in einem Projekt controllt werden:
- Ressourcen
- → Qualität
- Risiken
- Änderungen
- → Fehler
- Zahlungen
1.5 Einordnung in das Phasenmodell
In dieser Beschreibung wird eine sechsstufiges Phasenmodell verwendet (Abbildung 1.7), welches durchgängig in meinen Ausarbeitungen und → Präsentationen als Referenz verwendet wird. Es enthält Meilensteine (rote Rauten in der Abbildung) und Rückkopplungen sowie Rücksprünge zwischen der Ausführung und der Steuerung eines Projekts: Dies wird durch die blau gepunktete Linie verdeutlicht.
Abbildung 1.7: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung)
In Abbildung 1.8 sind zu der Darstellung des Phasenmodells die “typischen” Tätigkeiten und Dokumente hinzugefügt worden, die üblicherweise mit dem Projektcontrolling zusammenhängen. Werden alle Tätigkeiten durchgeführt und alle Dokumente erstellt, so ist dies das Gerüst, an dem sich das Projektcontrolling orientieren kann.
Abbildung 1.8: Controllingtätigkeiten und ‑dokumente in den einzelnen Phasen des Projekts
1.6 Projektlaufzeit und Überwachungszyklus
Je nach geplanter Projektlaufzeit / → Projektdauer muss der Überwachungszyklus passend gewählt werden. In Abbildung 1.9 ist eine mögliche Einteilung wiedergegeben. Generell gilt: Je kürzer die Projektlaufzeit, umso kürzer der Überwachungszyklus. Der Überwachungszyklus ist die Zeitspanne zwischen zwei geplanten Projektberichten.
Abbildung 1.9: Überwachungszyklus in Abhängigkeit der Projektlaufzeit
Generell muss beim Überwachungszyklus unterschieden werden, ob die Überwachung zu festgelegten Zeitpunkten (Wochen‑, Monats- oder Quartalskalender) oder zu festgelegten Meilensteinterminen erfolgen soll. In der Praxis kommen beide Varianten — auch in Mischformen — vor (Abbildung 1.10).
Abbildung 1.10: Überwachungszyklus: Varianten der Terminierung
Anmerkung:
Bei professioneller Projektführung werden die Aufwände unmittelbar, d.h. täglich erfasst. Zum Beenden eines Zyklus wird dann eine “→ Baseline gezogen”.
2. Die Aufwandserfassung und der Fertigstellungsgrad
Um ein Projekt controllen zu können, muss bestimmt, wie weit das Projekt fertiggestellt ist. Hierzu müssen die Aufwände erfasst und der Fertigstellungsgrad ermittelt werden. Beides muss sorgfältig erfolgen, da ansonsten die darauf basierenden Aussagen und Kennzahlen keine Aussagekraft haben.
2.1 Die Aufwandserfassung
Zur Ermittlung des aktuellen Projektstatus werden die Sollzahlen des Projekts den Istzahlen gegenübergestellt. Basis dieses Vergleichs ist der → Projektstrukturplan (→ PSP) mit den zugehörigen Arbeitspaketen (Abbildung 2.1).
Abbildung 2.1: Der Projektstrukturplan (schematisch)
Die einzelnen → Arbeitspakete enthalten Planvorgaben für den Aufwand und die Kosten. Ab dem Zeitpunkt, wo ein → Arbeitspaket begonnen wird, erfassen die jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen die bislang benötigten Aufwände. Der Projektcontroller summiert diese, setzt sie dann in Relation zu den zeitlichen Vorgaben (aus dem Projektterminplan) und erhält so ein Bild des aktuellen Projektgesamtstatus.
Es gibt zwei Varianten, wie der Controller zu den benötigten Daten kommt. Entweder er fragt bei den Aufwandsverursachern ab (Holschuld) oder die Aufwandsverursacher liefern die benötigten Daten (Bringschuld). Beide Varianten sind gleichwertig.
Abbildung 2.2: Hol- und Bringschuld
In der Regel sind die Aufwandsverursacher diejenigen, die ein Teil- oder Arbeitspaket zu verantworten haben, also Teilprojektmanager oder Arbeitspaketverantwortliche.
Ebenfalls festzulegen / zu berücksichtigen sind die Übergabepunkte (zum Controller) bei der Aufwandserfassung: Es gibt zumindest folgende vier Varianten (Abbildung 2.3):
- Einzelabfragen
- Abfragerunden
- Teammeetings
- Direkt aus der Projektmanagement-Software
Alle Varianten sind gleichwertig.
Abbildung 2.3: Übergabepunkte bei der Aufwandserfassung
Generell werden die Aufwände in den üblichen Aufwandserfassungsformularen über Personentage (PT) und Kosten tabellarisch erfasst (Abbildung 2.4). Im Einzelnen bedeuten:
- Istaufwand: Der Aufwand, der bislang angefallen ist
- Noch erforderlicher Aufwand / Restaufwand: Der Aufwand, der noch investiert werden muss, um das Arbeitspaket fertigzustellen. Dieser Wert ist eine → Schätzung durch den Arbeitspaketverantwortlichen
- Planaufwand: Ursprünglich geplanter und genehmigter Aufwand
- Sollaufwand: Der zum Zeitpunkt der Erfassung genehmigte Aufwand
- Neuer Sollaufwand: Der zum Zeitpunkt der Erfassung prognostizierte Aufwand
Abbildung 2.4: Das Aufwandserfassungsformular
Werden die Istaufwände im Projekt nicht richtig / “sauber” erfasst, so funktioniert das Projektcontrolling nicht.
Aus diesem Grund sollen folgende Regeln beachtet werden:
- Eine Unterscheidung von Projektstunden und “Sonstiger Arbeitszeit” ist wünschenswert, da ansonsten alle Tätigkeiten auf die Arbeitspakete “gebucht” werden müssen
- Es muss klar sein, was (noch) zum Projekt gehört und was nicht. Typische Beispiele für strittige Punkte, die zu Diskussionen führen, sind Fortbildungen, Feiern, Besprechungen, …
- Die Schätzung, welcher Aufwand zur Erledigung der offenen Aufgaben noch benötigt wird, sollte wöchentlich erfolgen
- Die für das Projekt geleisteten Stunden müssen zeitnah, am besten täglich, erfasst werden
Diese Art der Erfassung ist nur eingeschränkt einsetzbar, da (potenziell ungenaue) Schätzungen notwendig sind und der Sollaufwand zu wenig hinterfragt wird; daher wird oftmals der Fertigstellungsgrad benutzt (siehe nächstes Unterkapitel).
2.2 Der prozentuale Fertigstellungsgrad
Der Fertigstellungsgrad (FGR, engl. Percent Complete, PC) ist …
- nach DIN 69901–04:2009 /DIN16/ “das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges oder eines Projekts.”
- beim PMBOK Guide /PBG17‑d/ “eine in Prozent angegebene Schätzung darüber, in welchem Umfang die Arbeit an einem Vorgang oder einer Komponente des Projektstrukturplans fertiggestellt wurde.”
Die Leistung in der DIN 69901–04:2009 wird mit Kosten und Zeit gleichgesetzt – also bezeichnet der Fertigstellungsgrad den Prozentsatz von …
- bereits entstandenen Kosten zu (noch entstehenden Kosten + bereits entstandenen Kosten).
- bereits aufgebrauchter Zeit zu (noch benötigter Zeit + bereits aufgebrauchter Zeit).
Bei 0 % hat das Arbeitspaket bzw. das Projekt noch nicht begonnen, bei 100 % ist es beendet.
Der Fertigstellungsgrad (der einzelnen Arbeitspakete) kann über verschiedene Ansätze ermittelt werden; diese sind:
- Messung nach Statusschritten: Hier werden vorab einzelne Statusschritte im Projekt festgelegt
- 0/100-Methode: Siehe Abbildung 2.5
- 20/80-Methode: Siehe Abbildung 2.5
- 50/50-Methode: Siehe Abbildung 2.5
- Mengenproportional: Die Relation von erbrachter Mengenleistung zur Gesamtmengenleistung ergibt den Fertigstellungsgrad
- Zeitproportional: Die Relation von verbrauchter Zeit zur Gesamtzeit ergibt den Fertigstellungsgrad
- Schätzung: Die Schätzung erfolgt durch die Arbeitspaketverantwortlichen oder den Projektmanager
Die Vereinfachungsregeln zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads bewerten die Arbeitspakete unabhängig von den bereits erbrachten oder den noch zu erbringenden Aufwänden. Es wird hierbei nur der Umsetzungsbeginn mit einer festen Prozentzahl bewertet und erst bei Fertigstellung des Teilpakets der Rest hinzugefügt (und damit mit 100 % angenommen).
Die drei in der Praxis üblichen Methoden sind die 0/100‑, die 20/80- und die 50/50-Methode. In den meisten Entwicklungsprojekten wird die 20/80-Methode eingesetzt.
Abbildung 2.5: Fertigstellungsgrade: Drei übliche Ansätze
Eine genauere Gegenüberstellung der Ansätze findet sich auf in Abbildung 2.6.
Abbildung 2.6: Fertigstellungsgrade im Vergleich
Eine Verfeinerung der üblichen 0/100‑, 20/80- oder 50/50-Methode ist in Abbildung 2.7 dargestellt.
Abbildung 2.7: Fertigstellungsgrade mit Detailansatz (nach /Lessel12/)
2.3 Der zeitliche Fertigstellungsgrad
Der zeitliche Fertigstellungsgrad beschreibt (auf Arbeitspaketebene) die terminliche Situation der einzelnen Arbeitspakete und damit die terminliche Gesamtsituation des Projekts.
Dabei wird zum Berichtszeitpunkt bei den Arbeitspaketverantwortlichen abgefragt, wie viel “Zeit” (→ Dauer und Aufwand) bereits aufgewendet wurde und wie viel für die komplette Bearbeitung des Arbeitspakets noch benötigt wird.
Der zeitliche Fertigstellungsgrad …
- ist einfach und schnell ermittelbar.
- ist auf die Zukunft ausgerichtet.
- liefert ausschließlich Prognosen für den Terminverlauf.
- sollte bei allen Arbeitspaketen, die auf dem “kritischen Pfad” liegen, durchgeführt werden.
Die Kostensituation wird über den zeitlichen Fertigstellungsgrad nicht erfasst.
2.4 Die Aggregationsstufen des Projektcontrollings
Generell können die Rohdaten in drei Stufen erfasst und aggregiert werden (Abbildung 2.8):
- Basisrohdaten: Die entstehen durch Erfassen der Aufwände beim Verursacher selbst
- Einfach verdichtete Daten: Durch Aufsummieren entstehen einfach verdichtete Daten; die Verdichtung erfolgt durch den Projektcontroller nach vorab festgelegten Regeln
- Maximal verdichtete Daten: In der höchsten Aggregationsstufe werden die Daten so aufbereitet, dass sie einfach zu verstehen sind
Abbildung 2.8: Aggregationsstufen beim Projektcontrolling
3. Basistools des Projektcontrollings
Im Projektcontrolling werden einige → Werkzeuge und Methoden besonders häufig verwendet. Diese werden hier kurz beschrieben. Hierzu zählen:
- Der Kostenverlauf
- Der Terminverlauf
- Der Ressourcenverlauf
- Die Kostentrendanalyse (KTA)
- Die Meilensteintrendanalyse (MTA)
3.1 Der Kostenverlauf
Der Kostenverlauf / Kostenverlaufsplan ist die Basis für die (einfache) Kostenverfolgung (Abbildung 3.1): Es werden die geplanten Kosten (blaue Linie in Abbildung 3.1) den tatsächlich angefallenen Kosten (rote Linie) zum Stichtag (in Abbildung 3.1 jeweils zum Wochenende) gegenübergestellt.
Die Aussagekraft ist eher gering, da sich weder Prognosen für die Zukunft noch erarbeitete Werte hierüber erfassen lassen.
Abbildung 3.1: Der Kostenverlauf
3.2 Der Terminverlauf
Bei der einfachen Terminverfolgung werden im Terminverlauf die Ist- und Sollvorgaben miteinander verglichen, um eine Aussage für den zeitlichen Stand abzuleiten (Abbildung 3.2). Prognosen für die Zukunft lassen sich hierüber jedoch kaum ermitteln.
Abbildung 3.2: Der Terminverlauf
3.3 Der Ressourcenplan
Über den → Ressourcenplan können geplante Ressourcen mit den tatsächlich verfügbaren Ressourcen verglichen werden (Abbildung 3.3). Prognosen für die Zukunft lassen sich hierüber jedoch kaum ermitteln.
Abbildung 3.3: Der Ressourcenplan
3.4 Die Kostentrendanalyse
Die Kostentrendanalyse (KTA) ist eine Methode zur Ermittlung der Kostensituation in einem Projekt. Der geplante Kostenverlauf wird den tatsächlichen Kosten gegenübergestellt (Abbildung 3.4).
Dabei werden für die jeweiligen Berichtszeitpunkte (in Abbildung 3.4 wochenweise) die Plan-Kosten für das Gesamtprojekt (Plan-Kosten zum → Projektende) in ein Diagramm eingetragen – typischerweise ergibt dies eine Gerade. Dann werden zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten die (aus den Arbeitspaketen aufsummierten) Istkosten ermittelt und ebenfalls in das Diagramm eingetragen. Weichen die beiden Kurven (stark) voneinander ab, so müssen die Ursachen analysiert und gegebenenfalls Maßnahmen ergriffen werden.
Die Kostentrendanalyse ist sehr anschaulich, die Aussagekraft jedoch begrenzt, da das “Hochrechnen für die Zukunft” nicht (einfach) möglich ist.
Was nicht erkannt wird:
- Erzielte Mehrleistungen, die die Kosten rechtfertigen und auf Zeitreduktion deuten
- Kostenexplosion in einem Arbeitspaket, wenn in anderen Arbeitspaketen Einsparungen realisiert werden
Abbildung 3.4: Die Kostentrendanalyse
Die Aussagekraft ist eher gering, da sich weder Prognosen für die Zukunft noch erarbeitete Werte hierüber erfassen lassen.
3.5 Die Meilensteintrendanalyse
Bei der Meilensteintrendanalyse (MTA) werden die Meilensteine (aus den Phasen des Phasen- oder Vorgehensmodells) zu den unterschiedlichen Berichtszeitpunkten notiert.
- Zu jedem Berichtszeitpunkt (typisch ist hier der Monatsanfang) wird festgehalten, wann die Erreichung des Meilensteins geplant ist
- Anordnung in “geklappter” xy-Darstellung (Abbildung 3.5):
a) horizontal (x‑Achse): Berichtszeitpunkte und
b) vertikal (y‑Achse): Meilensteine - Die erwarteten Meilensteintermine (zu den einzelnen Berichtszeitpunkten) werden miteinander verbunden (Abbildung 3.5) Hieraus lässt sich der zeitliche Trend der Meilensteine und damit der Trend des gesamten Projekts ablesen
Faustregel: Es sollten (maximal) nur etwa 5 bis 10 Meilensteine überwacht werden.
Abbildung 3.5: Die Meilensteintrendanalyse
Der Kurvenverlauf in der Meilensteintrendanalyse lässt Rückschlüsse auf die (ursprüngliche) Planung zu. Folgende Interpretationen sind möglich (Abbildung 3.6):
Abbildung 3.6: Kurvenverläufe in der Meilensteintrendanalyse (nach /Fiedler20/)
3.6 Das magische Dreieck mit Ampeln
Ampeldarstellungen können zur vereinfachten Zusammenfassung des Projektstatus verwendet werden. Es wird hierzu beim magischen Dreieck für jede der drei Zielgrößen Leistung, Zeit und Aufwand / Kosten eine Ampel hinzugefügt (Abbildung 3.7).
Abbildung 3.7: → Magisches Dreieck mit Ampeln
4. Abweichungen und Maßnahmen
Werden Abweichungen im Projektverlauf erkannt, so müssen zwei Schritte durchgeführt werden (Abbildung 4.1):
- Die Ursachen der Abweichungen werden analysiert, zugeordnet und bewertet
- Dann müssen Maßnahmen gefunden werden, um das Projekt wieder “planmäßig” fortführen zu können
Abbildung 4.1: Von den Abweichungen zu den Maßnahmen
4.1 Abweichungen und deren Ursachen erkennen
Generell gibt es drei Ursachenarten bei Abweichungen:
- Personelle Ursachen
- Technische Ursachen
- Organisatorische Ursachen
4.2 Maßnahmen finden und ergreifen
Sind nicht-tolerierbare Abweichungen im Projektverlauf aufgetaucht, so müssen Maßnahmen ergriffen werden, um das Projekt wieder auf die Erfolgsspur zu bringen.
Hierbei wird zwischen zwei Arten von Maßnahmen unterschieden (Abbildung 4.2, nach /Jenny19/):
- Planänderungsmaßnahmen: Das sind Maßnahmen, um die (neuen) Sollwerte als neue Planwerte zu übernehmen
- Korrekturmaßnahmen: Das sind Maßnahmen, um das Projekt wieder auf die ursprünglich vorgesehenen Planwerte zu bringen
Abbildung 4.2: Maßnahmenarten im Projektcontrolling (nach /Jenny19/)
Planänderungsmaßnahmen sollten nur selten durchgeführt werden, dann ansonsten das Projekt kaum noch zu überprüfen ist.
Generell gibt es zwei Alternativen, um Korrekturmaßnahmen durchzuführen:
- Reduzierung (von Leistung und Aufwand)
- Erhöhung (der Ressourcen und → Produktivität)
Zu den Korrekturmaßnahmen gibt es Übersichten, die versuchen, alle möglichen Maßnahmen zu benennen — aus diesen Maßnahmenkatalogen kann man dann die geeignete auswählen und “durchrechnen”.
5. Häufige Fehler im Projektcontrolling
Einige Fehler tauchen bei der praktischen Umsetzung des Projektcontrollings immer wieder auf. Einige davon werden hier (unsortiert) benannt.
- Der Aufwand für das Projektcontrolling passt nicht zum Projekt: Der Aufwand, mit dem Projektcontrolling durchgeführt wird, sollte sich an der Projektgröße orientieren. Häufig wird zu viel Controlling betrieben, da in kleinen und mittleren Projekten die Werkzeuge und Methoden aus großen Projekten genutzt werden
- Der Adressatenkreis ist unbekannt: Es werden Berichte verfasst, ohne da bekannt ist, wer diese liest oder lesen soll
- Der Inhalt der → Projektberichte passt nicht zum Informationsbedarf. Es werden Projekte verfasst, ohne dass klar ist, welche Informationen tatsächlich benötigt werden
- Es gibt kein Feedback des Projektcontrollers / Projektcontrolling zum Projekt: Das Projektcontrolling kann Schwachstellen und Schieflagen im Projekt erkennen. Wenn diese Erkenntnisse nicht dem Projekt mitgeteilt werden, verpuffen die Hinweise, die zu Verbesserungen führen könnten
- Das Projektcontrolling berücksichtigt nicht die Projektabläufe / ‑prozesse: Es wird nicht darauf geachtet, ob das Projektcontrolling auch zu den tatsächlich-gelebten Prozessabläufen passt
6. Häifig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zum Projektcontrolling
- F: Kann man auf Projektcontrolling in der Praxis verzichten?
A: Nein — Projektcontrolling ist ein essenzieller Bestandteil des Projektmanagements. - F: Welche Aspekte müssen zumindest überwacht und gesteuert werden?
A: Zumindest die Aspekte Kosten, Dauer und Aufwand sowie Umfang sollten überwacht und gesteuert werden. Dies sind die drei Bestandteile des “Magischen Dreiecks”. - F: Muss der Projektmanager das Controlling selbst durchführen?
A: Nein — aber er muss das Projektcontrolling nachvollziehen können und bei Abweichungen geeignete Maßnahmen definieren. - F: Muss der Projektcontroller eine spezielle Ausbildung haben?
A: Ja. Projektcontrolling ist zwar ein Teilgebiet des Controllings, dennoch kann nicht jeder Controller direkt als Projektcontroller tätig werden. Typischerweise kommt ein Projektcontroller aus dem klassischen Unternehmenscontrolling oder aus dem klassischen Projektmanagement. - F: Wann muss in einem Projekt mit dem Controlling begonnen werden?
A: “Möglichst früh”, aber spätestens bei Projektstart, also bei der Unterzeichnung des Projektauftrags.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Projektcontrolling
Meine Präsentation zum Projektcontrolling ist in weiten Teilen deckungsgleich mit der Darstellung auf dieser Webseite und kann für eine “Schnelldarstellung” genutzt werden.
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Controlling – Eine Übersicht | 
|
Ebenfalls von hoher Relevanz zum Thema Projektcontrolling sind meine folgenden Präsentationen:
A.2 Literatur zum Projektcontrolling
- /Andler15/ Nicolai Andler: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 6. Auflage 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
- /Brandt02/ Thomas Brandt: Projektcontrolling. Verbesserungsprojekte analysieren und bewerten, Hanser Wirtschaft, München 2002, ISBN 978–3‑446–21957‑1
- /Brandt04/ Thomas Brandt: Erfolgsmessung im Projektmanagement: Wirkung und Nutzen sicher beurteilen, Symposium Publishing, Düsseldorf 2004, ISBN 978–3‑936608–60‑1
- /DeMarco08/ Tom DeMarco: Was man nicht messen kann … kann man nicht kontrollieren, mitp, Bonn 2. Auflage 2008, ISBN 978–3‑8266–1488‑0
- /Demleitner14/ Klaus Demleitner: Projekt-Controlling: Die kaufmännische Sicht der Projekte, Expert-Verlag, Renningen 3. Auflage 2014, ISBN 978–3‑8169–3185‑0
- /DIN16/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 3. Auflage 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
- /DIN20/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
- /Fiedler20/ Rudolf Fiedler: Controlling von Projekten: Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis – Alle controllingrelevanten Aspekte der → Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle, Springer Fachmedien, Wiesbaden 8. Auflage 2020, ISBN 978–3‑658–28031‑4
- /Füting05/ Ulrich Christian Füting, Ingo Hahn: Projektcontrolling leicht gemacht. Wie hält man Kosten und Termine ein?, Redline Wirtschaft bei Verlag Moderne Industrie, München 2005, ISBN 978–3‑636–01205‑0
- /Gadatsch13/ Andreas Gadatsch, Elmar Mayer: Masterkurs IT-Controlling, Springer Fachmedien, Wiesbaden 5. Auflage 2013, ISBN 978–3‑658–01589‑3
- /GPM16/ → GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Gruber08/ Walter Gruber: Arbeitsbuch Projektsteuerung in “Fit im Projektmanagement”, Weka, Kissing 2008, ISBN 978–3‑8276–8210‑9
- /IGC10/ IGC (Herausgeber): Controller-→ Wörterbuch. Deutsch-Englisch / Englisch-Deutsch, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 4. Auflage 2010, ISBN978‑3–7910-2911–5
- /Jenny19/ Bruno Jenny: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi, Vdf Hochschulverlag, Zürich 4. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
- /Kendrick06/ Tom Kendrick: Results Without Authority: Controlling a Project When the Team Doesn’t Report to You, McGraw-Hill Professional, New York 2006, ISBN 978–08144-7343–6
- /Kerzner08/ Harold Kerzner: Projektmanagement – Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung, mitp, Bonn 2. Auflage 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
- /Kerzner17/ Harold Kerzner: Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey 12th Edition 2017, ISBN 978–1‑119–16535‑4
- /Koreimann05/ Dieter S. Koreimann: Projekt-Controlling. Methoden zur Sicherung des Projekterfolgs, Wiley-VCH, Weinheim 2005, ISBN 978–3‑527–50127‑4
- /Kowalski07/ Susanne Kowalski: Projekte planen und steuern mit Excel: Termine und Kosten im Griff behalten, Haufe, München 2007, ISBN 978–3‑448–08619‑5
- /Kütz12/ Martin Kütz: Projektcontrolling in der IT: Steuerung von Projekten und Projektportfolios, dpunkt, Heidelberg 2012, ISBN 978–3‑89864–756‑4
- /Kütz15/ Martin Kütz, Reinhard Wagner: Mit Kennzahlen zum Erfolg. Projekte, Programme und Portfolios → systematisch steuern, Symposion Publishing, Düsseldorf 2015, ISBN 978–3‑86329–651‑3
- /Lessel12/ Wolfgang Lessel: Projektmanagement: Projekte → effizient planen – Projekte erfolgreich umsetzen, Bibliographisches Institut, Mannheim 4. Auflage 2012, 978–3‑411–86999‑2
- /Litke07/ Hans-Dieter Litke: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement, Hanser, München 5. Auflage 2007, ISBN 978–3‑446–40997-23
- /Litke18/ Hans-Dieter Litke, Ilonka Kunov, Heinz Schulz-Wimmer: Projektmanagement, Haufe, München 4. Auflage 2018, ISBN 978–3‑648–12191‑7
- /Löffler17/ Matthias Löffler: Projektcontrolling in Theorie und Praxis. Zielorientierte Optimierung von Zeit, Kosten und Ressourcen im Projektverlauf, Diplomica, Hamburg 2017, ISBN 978–3‑96146–536‑1
- /Noe16/ Manfred Noe: Mit Controlling zum Projekterfolg: Partnerschaftliche Strategien für Controller und Manager, Springer Gabler, Wiesbaden 2. Auflage 2016, ISBN 978–3‑658–14798‑3
- /Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
- /Pascher13/ Dietmar Pascher, Jens Ropers, Detlev Zillmer: Management und Controlling von Projekten. Von Kunden- und Balanced-Scorecard-Projekten zu Prozesskennzahlen, Verlag für Controllingwissen, Freiburg 2. Auflage 2013, ISBN 978–3‑7775–0044‑7
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /Schelle08/ Heinz Schelle, Roland Ottmann, Astrid Pfeiffer: Projektmanager, GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 3. Auflage 2008, ISBN 978–3‑9248–4126‑3
- /Schels16/ Ignatz Schels, Uwe M. Seidel: Projektmanagement mit Excel. Projekte planen, überwachen und steuern. Für Excel 2010, 2013 und 2016, Hanser, München 2. Auflage 2016, ISBN 978–3‑446–44797‑4
- /Schreck13/ Berta C. Schreckeneder: Projekte überwachen, steuern, präsentieren, Haufe, München 4. Auflage 2013, ISBN 978–3‑648–03654‑9
- /Steinle14/ Claus Steinle, Timm Eichenberg: Handbuch Multiprojektmanagement und ‑controlling: Projekte erfolgreich strukturieren und steuern, Erich Schmidt, Berlin 3. Auflage 2014, ISBN 978–3‑503–15684‑9
- /Wanner13/ Roland Wanner: Projektcontrolling: Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern, CreateSpace Independent Publishing Platform, Leipzig 2013, ISBN 978–1‑4791–4255‑2
- /Wanner16a/ Roland Wanner: Projektcontrolling (Kompakt-Wissen): Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern, CreateSpace Independent Publishing Platform, Leipzig 2. Auflage 2016, ISBN 978–1‑5232–2912‑3
- /Wanner16b/ Roland Wanner: Projektcontrolling – 30 Minuten Kompakt-Wissen: Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern, CreateSpace Independent Publishing Platform, Leipzig 2016, ISBN 978–1‑5232–4244‑3
- /Wuttke18/ Thomas Wuttke, Peggy Gartner: Das PMP-Examen – Für die gezielte Prüfungsvorbereitung, mitp, Frechen 9. Auflage 2018, ISBN 978–3‑95845–864‑2
- /Zirkler18/ Bernd Zirkler, Kai Nobach, Jonathan Hofmann, Sabrina Behrens: Projektcontrolling. Leitfaden für die betriebliche Praxis, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2018, ISBN 978–3‑658–23713‑4
A.3 Weblinks zum Projektcontrolling
Nachfolgende Weblinks können bei der Orientierung im Projektcontrolling hilfreich sein.
- /CO-Portal/ Controlling-Portal
Legende zu den Weblinks
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