Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Der Projektmanager ist die zentrale Person in Projekten. Doch welche Kompetenzen und Fähigkeiten sollte der Projektmanager mitbringen?
In diesem Beitrag wird die Rolle des Projektmanagers aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet.
Die Darstellung in diesem Beitrag ist in erster Linie für Projektmanager geschrieben — es wird daher davon ausgegangen, dass Sie (als Leser) bereits Projektmanager sind oder werden möchten.
1. Einleitung und Grundlagen
Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten eines Projektmanagers in Projekten sind in der Praxis häufig unklar. In der Folge werden die gewünschten Projektergebnisse nicht erreicht – die Projekte “scheitern”. Dabei sollte der Projektmanager “im → Prinzip” nur konsequent die → Werkzeuge und Methoden der → Projektmanagement-Theorie umsetzen und dabei kommunikative und soziale Fähigkeiten aufweisen, die es ihm erlauben, mit dem → Projektteam und anderen Stakeholdern ein funktionierendes Arbeitsverhältnis aufzubauen.
Ein “guter Projektmanager” wird immer daran gemessen, ob er die → Projektziele erreicht und das Projektteam passend führt – das sind die Zielvorgaben.
Abbildung 1.1: Der Projektmanager zwischen Zielerreichung und eigenen Fähigkeiten
Wichtig:
Auf dieser Website und in allen Unterlagen wird von mir durchgängig der Begriff Projektmanager benutzt und mit dem Begriff → Projektleiter gleichgesetzt.
1.1 Definitionen
Bei der → GPM /GPM16/ heißt es zur Rolle des Projektleiters:
“Der Projektleiter (engl. Project Manager) ist die für die Projektleitung verantwortliche Person. Dementsprechend kommt der Rolle des Projektleiters die wichtigste Bedeutung bei einem Projekt zu. Deshalb ist die Besetzung des Projektleiters entscheidend für den Erfolg des Projekts. Der Projektleiter ist für die Erreichung der vereinbarten Projektziele verantwortlich und koordiniert die Projektaufgaben und das Projektteam im Rahmen der ihm zugeteilten Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse.”
Das → PMI /PBG17‑d/ definiert den Projektmanager (engl. Project Manager, kurz: PM) folgendermaßen:
“Projektmanager / Project Manager (PM). Die von der ausführenden Organisation zur → Führung des → Teams ernannte Person, die für die Erreichung der → Ziele des Projekts verantwortlich ist.”
In der Wikipedia steht zum Projektleiter /#Wiki-Projektleiter/:
“Der Projektleiter ist für die operative Planung und Steuerung des Projektes verantwortlich. Je nach Projektart ist er in diesem Zusammenhang für das Erreichen von Sach‑, Termin‑, Kosten- bzw. Ausbildungszielen im Rahmen des Projekts zuständig.”
1.2 Die zwei wesentlichen Verantwortlichkeiten des Projektmanagers
Der Projektmanager ist immer für die …
- Erreichung der vereinbarten Projektziele und die
- Führung des Projektteams
verantwortlich.
Abbildung 1.2: Die Verantwortlichkeiten des Projektmanagers
Der wichtigste Merksatz zum Projektmanager lautet:
Der Projektmanager ist immer für die Erreichung der Projektziele verantwortlich.
Dies bedeutet insbesondere, dass der Projektmanager diese Verantwortung für das Gesamtprojekt nicht delegieren oder an Dritte übertragen kann. Wenn daher die Projektziele zu irgendeinem → Zeitpunkt gefährdet sind, so muss der Projektmanager aktiv eingreifen. Selbst wenn nur einzelne → Arbeitspakete das Gesamtprojekt gefährden und das → Problem beim Arbeitspaketverantwortlichen liegt: Es hilft dem Projektmanager nichts, dann den Arbeitspaketverantwortlichen zu benennen — er ist dennoch für die Erreichung der Projektziele verantwortlich.
1.3 Die Ernennung des Projektmanagers
Der Projektmanager sollte möglichst frühzeitig in das Projektgeschehen involviert werden. Jedoch erfolgt die formelle Ernennung in der Regel mit der Unterzeichnung des Projektauftrags (→ Project Charter) – und damit erst, nachdem die Phasen Initialisierung und Definition bereits abgeschlossen sind (Abbildung 1.3).
Abbildung 1.3: Die Ernennung des Projektmanagers
In der Praxis wird daher entweder …
- ein Vorprojektmanager benannt, der bis zur Unterzeichnung des Projektauftrags an der Ausarbeitung der Details arbeitet oder
- der Projektmanager schon sehr früh bestimmt (ohne Kenntnis der genauen Projektinhalte).
In beiden Fällen gilt jedoch:
Der Projektmanager sollte bei der Erstellung der wichtigsten → Projektdokumente beteiligt sein.
Der Projektmanager wird ernannt und nicht benannt. Eine Ernennung ist formaler als eine Benennung und setzt eine “Ernennungsprozedur” (teilweise als “Inthronisation” oder auch “Inauguration” bezeichnet) voraus, während eine Benennung auch “beiläufig” erfolgen kann. Hier wird dann auch von “Erbsensuppenprojektmanager” (ist beim Mittagessen benannt worden) oder vom “Kaffeeeckenprojektmanager” (stand zufällig zum falschen Zeitpunkt in der Kaffeeecke) gesprochen.
Abbildung 1.4: Die Bestellung des Projektmanagers
2. Die Beschreibung des Tätigkeitsspektrums
Folgende drei Perspektiven können zur Beschreibung des Tätigkeitsspektrums eines Projektmanagers verwendet werden (Abbildung 2.1):
- Handlungsrahmen: Hierüber werden die → Funktion / Aufgaben, Verantwortung und Macht des Projektmanagers beschrieben. Kurz gesagt, es wird beschrieben, was der PjM machen darf
- Kernkompetenzen: Über die drei Kernkompetenzen Fach‑, Methoden- und Sozialkompetenz wird erfasst, was der PjM können muss, um seine Aufgaben erledigen zu können
- → Rollenbeschreibung: Über die (komplette) Rollenbeschreibung wird erfasst, welche Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Kompetenzen und Voraussetzungen der PjM in (konkreten) Projekt mitbringen soll. Es wird somit die organisatorische Einbettung im Unternehmen beschrieben und damit beschrieben, wie die Rolle definiert ist
Abbildung 2.1: Perspektiven zur Beschreibung des Projektmanagers
Alle drei Perspektiven müssen gleichzeitig betrachtet werden.
2.1 Der Handlungsrahmen
Über den Handlungsrahmen kann beschrieben werden, welche Funktion (Aufgaben), Verantwortung und Macht der Projektmanager besitzt. Der Handlungsrahmen muss nicht mit → Projektstart definiert sein, sondern kann sich aus den tatsächlichen Gegebenheiten im laufenden Projekt ableiten. Allerdings ist dies gefährlich: Sollte es “im Projekt eng werden”, so hilft ein nicht-schriftlich fixierter Handlungsrahmen (dem Projektmanager) wenig.
Die typischen Bestandteile und Fragen, über die der Handlungsrahmen definiert werden kann, sind in Abbildung 2.2 wiedergegeben.
Abbildung 2.2: Der Handlungsrahmen des Projektmanagers
Anmerkung:
Der Handlungsrahmen sollte (spätestens) bei der Ernennung des Projektmanagers definiert sein. Hierzu sollten die einzelnen Fragen zwischen Projektmanager und → Projektsponsor besprochen und auch schriftlich (im → Projektauftrag) fixiert werden.
2.2 Die Kernkompetenzen
Der Projektmanager benötigt verschiedene Kernkompetenzen, um die an ihn gestellten Aufgaben bewältigen zu können. Hier wird im Allgemeinen zwischen der Fach‑, Methoden- und Sozialkompetenz unterschieden (Abbildung 2.3).
Abbildung 2.3: Ein Kompetenzenmodell
Als Projektmanager wird man nur dann erfolgreich sein, wenn man in allen drei Kernkompetenzen ausreichende Fähigkeiten aufweist. Unterteilt man die Sozialkompetenz weiter in die “Integrative Kompetenz” und die “Kommunikative Kompetenz”, so ergibt ein Kompetenzenmodell für Projektmanager (Abbildung 2.4).
Abbildung 2.4: Ein Kompetenzenmodell für Projektmanager
Die Beschreibung der vier Kernkompetenzen eines Projektmanagers ist in Abbildung 2.5 wiedergegeben. Nicht alle Kompetenzen sind erlernbar, insbesondere die Sozialkompetenz kann nur teilweise erlernt werden.
Abbildung 2.5: Die Kernkompetenzen des Projektmanagers
2.3 Die Rollenbeschreibung
Über Rollen werden die generellen Tätigkeiten im Projekt den Mitarbeitern zugewiesen. Eine Rollendefinition/-beschreibung regelt die Verantwortlichkeiten, schafft Klarheit und Sicherheit – dies ist insbesondere für den Projektmanager wichtig. → Rollenbeschreibungen sollten vor → Projektbeginn, zumindest für die wichtigsten Rollen, schriftlich fixiert werden. Ein Projektmitarbeiter kann mehrere Rollen gleichzeitig haben, jedoch sollte darauf geachtet werden, dass sich diese nicht widersprechen.
Die Rolle des Projektmanagers wird ab einer bestimmten Projektgröße (ab etwa fünf Teammitgliedern) so umfangreich, dass der Projektmanager keine weitere, “zusätzliche” Rolle im Projekt besetzen sollte. Eine mögliche Rollenbeschreibung für einen Projektmanager ist in Abbildung 2.6 dargestellt.
Abbildung 2.6: Die Rollenbeschreibung für einen Projektmanager
3. Die Einbettung des Projektmanagers in die Organisation
Der Projektmanager agiert immer im Spannungsfeld zwischen den Interessen des Gesamtunternehmens und denen des Projekts. Dabei muss er sich stark mit der Unternehmensführung und dem Projektsponsor auseinandersetzen, die üblicherweise beide in der Unternehmenshierarchie über ihm stehen (Abbildung 3.1).
Wenn es der Projektmanager schafft, alle drei Interessenslagen zu bedienen, so ist dies ein wesentlicher Baustein zu einer erfolgreichen Projektführung.
Abbildung 3.1: Einbettung des Projektmanagers in einen Unternehmenskontext
Neben dem Projektsponsor und der Unternehmensführung muss der Projektmanager auch das (eigene) Projektteam beachten (Abbildung 3.2). Die Teamentwicklung und ‑führung ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagers: Hier gilt es, die Kommunikation zu fördern und mögliche Reibungen / → Konflikte zu minimieren.
Abbildung 3.2: Einbettung des Projektmanagers und des Projektteams in einen Unternehmenskontext
4. Zertifizierungen und Karrierepfade für Projektmanager
Für Projektmanager gibt es eine Reihe von Zertifizierungsmöglichkeiten der Fachverbände und Organisationen zum Projektmanagement. Am bekanntesten sind folgende drei Verbände mit ihren → Zertifizierungen für Einzelpersonen:
- Die GPM/IPMA: Der deutsche Fachverband “Gesellschaft für Projektmanagement” vergibt vier Projektmanager/-leiter-Zertifikate; Projektmanager sollten zumindest den “Level C” anstreben
- Das PMI: Der amerikanische Verband “Project Management Institute” vergibt verschiedene Zertifikate rund um das Projektmanagement; am bekanntesten ist der PMP – “Project Management Professional”
- PRINCE2: Der britische → Standard PRINCE2 (“Projects in Controlled Environments”) wird durch die Firma AXELOS mit drei Zertifizierungsstufen in den Markt gebracht; angestrebt werden sollte hier das Practitioner-Zertifikat
Generell ist es für Projektmanager anzuraten, (zumindest) eines der Zertifikate zu erwerben. Wann welches Zertifikat zu empfehlen ist, kann nicht generell gesagt werden: Hierzu muss der Kontext betrachtet werden.
In einigen Unternehmen gibt es Karrieremöglichkeiten für Projektmanager. Dabei wird häufig zwischen der …
- reinen Projektmanager-Laufbahn und einer
- übergeordneten Management-Laufbahn
unterschieden.
Im ersten Fall findet sich häufig die Rollenbezeichnung des “Senior Projektmanagers”, die sich an der möglichen Projektgröße orientiert. Im zweiten Fall wird entwickelt sich die Rolle des Projektmanagers zu einer strategischen Position, die entweder Vorgaben für Projekte entwickelt (→ PMO) oder mehrere Projekte parallel betreut (Programmmanager).
Abbildung 4.1: Karrierepfade für Projektmanager
5. Weitere Aspekte zum Projektmanager
5.1 Die Aufgabenverteilung eines Projektmanagers
Betrachtet man die typische prozentuale Aufgabenverteilung eines Projektmanagers (in mittelgroßen IT-Projekten nach /Wolf-PMT/), so ergibt sich, dass über 50 % des Zeitaufwands eines Projektmanagers für die → Projektplanung und ‑überwachung verwendet wird (Abbildung 5.1).
Abbildung 5.1: Prozentuale Aufgabenverteilung eines Projektmanagers
5.2 Projektmanager und Projektmanagement: Wann wird ein Projekt erfolgreich?
Stellt man die Fähigkeiten eines Projektmanagers und die → Qualität des Projektmanagements gegenüber, so ergibt sich folgende 2x2-→ Matrix (Abbildung 5.2), aus der sich ablesen lässt, dass der Projektmanager für den Projekterfolg wichtiger ist als die Werkzeuge und Methoden des Projektmanagements.
Abbildung 5.2: Projektmanager und Projektmanagement: Wie ist die Erfolgswahrscheinlichkeit?
Leider ist in der Praxis häufig zu beobachten, dass “schwierige” Projekte und insbesondere solche, die von Beginn an schwierig sind, mit unerfahrenen Projektmanagern besetzt sind. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.
5.3 Die Neutralität des Projektmanagers
Der Projektmanager sollte in der Linie für die Erreichung des Projektziels und für die Teamperformance Sorge tragen. In der Praxis kommen die Teammitglieder aus verschiedenen Bereichen, Organisationen und Unternehmen. Hier kann dann das Problem auftreten, dass der Projektmanager — bewusst oder unbewusst — diejenigen Teammitglieder bevorzugt behandelt, die er schon kennt oder die aus der eigenen Organisation kommen. Der Projektmanager sollte aber darauf achten, dass er neutral bleibt, denn ansonsten kann das Projekt in Schieflage geraten.
5.4 Wie emotional darf der Projektmanager sein?
Projektmanager können sachlich oder auch emotional auftreten. Generell sind beiden Maximalausprägungen (“rein sachlich” — “immer emotional”) nicht wünschenswert. Je nach Kontext muss ein gute Projektmanager beide Ausprägungen einsetzen können (Abbildung 5.3).
Abbildung 5.3: Projektmanager: Zwischen sachlich und emotional
5.5 Das fachlich-inhaltliche Wissen des Projektmanagers
Die Frage, ob ein Projektmanager den Projektgegenstand kennen muss, ist nicht einfach zu beantworten. In der Regel hilft es ungemein, wenn er Fachkenntnisse vorweisen kann, auch wenn er vermeiden sollte, fachliche Inhalte direkt vorzugeben. Insbesondere bei kleineren Projekten muss der Projektmanager sein Team führen — dies wird ohne Fachkenntnisse oder zumindest Interesse am Fachinhalt / Projektgegenstand kaum machbar sein.
Ein Projektmanager ohne Fachkenntnisse oder zumindest Interesse am Fachinhalt verkommt häufig zum reinen Projektkoordinator, der lediglich Projektpläne aufstellt und verwaltet.
5.6 Das stragegische Projektprozess-Wissen des Projektmanagers
Ein Projektmanager muss ein Projekt managen können. Dabei sollte er sich in vorgegebenen Strukturen zurechtfinden und damit seine Aufgaben erledigen können. Was ist aber, wenn in einem Projekt die → Projektprozesse und ‑strukturen nicht gut genug oder nicht ausreichend sind: Muss ein ausgebildeter Projektmanager dann selber aktiv werden und die Lücken selbständig schließen? Diese Frage kann nicht eindeutig beantwortet werden, es gibt dazu unterschiedliche Meinungen. Aber: Ein Projektmanager muss die Lücken erkennen und benennen können.
6. Die wichtigsten Aufgaben des Projektmanagers bei Projektstart
Der Projektmanager muss zu Beginn dafür Sorge tragen, dass das Projekt kraftvoll startet. Hierzu muss …
- das → Kick-off-→ Meeting durchgeführt werden,
- die Projektplanung mit dem → Projektstrukturplan und den weiteren Plänen abgeschlossen und
- der → Teambuilding-Prozess gestartet werden.
Um sich “abzusichern”, sollte der Projektmanager auch die Rahmenbedingungen kennen oder selber aufbauen. Folgende drei Themen sind dabei unbedingt zu beachten — Der Projektmanager muss (Abbildung 6.1) …
- die Ziele der wichtigsten → Stakeholder kennen.
- ausreichend disziplinarische Macht erhalten, um die Projektziele ohne externen Einfluss erreichen zu können.
- den Projektauftrag so gestalten, dass die Inhalte auch stimmen und die Projektziele erreichbar sind.
Abbildung 6.1: Drei wichtige Dinge, die der Projektmanager bei Projektstart absichern muss
Zu den einzelnen Punkten:
- Kennen der Ziele der wichtigsten Stakeholder: Die wichtigsten Stakeholder sollten einzelnen durch den Projektmanager befragt werden, wann Sie das Projekt am → Projektende als erfolgreich betrachten würden. Diese “Projektziele” (genauer eigentlich: Erfolgsmessungskriterien) sollen schriftlich festgehalten und im laufenden Projekt abgeglichen werden
- Ausreichende disziplinarische Macht: Der Projektmanager muss das Projekt durchführen können, ohne dass dafür “Bettelrunden” um Ressourcen / Personal notwendig sind. Die disziplinarische Macht kann durch die Unternehmensführung und den Projektsponsor gegeben werden
- Der Projektauftrag und seine Inhalte: Der Projektauftrag darf nur Themen enthalten, die für den Projektmanager nachvollziehbar und erreichbar sind. Sollten bei der Unterzeichnung die Inhalte und Ergebnisse unklar oder nicht erreichbar sein, so muss / darf der Projektmanager seine Unterschrift verweigern und das Projekt startet nicht
7. Fehlinterpretationen der Projektmanager-Aufgaben
In der Praxis sind Fehlerinterpretationen zu den Aufgaben des Projektmanagers zu finden, die dem heutigen Verständnis der Projektmanager-Rolle nicht mehr entsprechen.
Charakterisierungen — Der Projektmanager versteht sich als …
- Projektbuchhalter, der Istzahlen erfasst und dem “Management” meldet, aber ansonsten kaum im Projekt erkennbar oder aktiv ist.
- Projektcontroller, der Istzahlen erfasst, diese mit den Sollzahlen vergleicht, den Stand dem “Management” meldet, aber sich nicht mit dem Projektteam beschäftigt.
- Projektplaner, der seinen Job als erledigt ansieht, wenn der → Projektplan (mit Projektstrukturplan und Arbeitspaketen) fertig erstellt ist.
- Vertreter des Managements, der Bedürfnisse und Wünsche des Managements als strikte Vorgabe sieht und versucht, diese gegen alle anderen Interessen, insbesondere des Projektteams, durchzusetzen.
- Projektteam-Sprecher, der zwar aktiv die Belange des Projektteams vertritt, aber die Bedürfnisse des Projektsponsors und des Managements nicht berücksichtigt.
- Alles-Könner, der versucht, bei allen Umsetzungsdetails mitzureden.
- Büro- oder Schreibtisch-Projektmanager, der meint, ein Projekt managen zu können, ohne sich direkt um Stakeholder und das Projektteam kümmern zu müssen.
- Projektkoordinator, der vorrangig auf die Einhaltung der Termine achtet, aber nicht eingreift, wenn die Terminvorgaben nicht (mehr) haltbar sind.
- Projektkümmerer, der sich in erster Linie um das Wohlbefinden der Projektbeteiligten kümmert.
In Abbildung 7.1 sind die drei Charakterisierungen Projektmanager, Projektcontroller und Projektbuchhalter mit ihren spezifischen Tätigkeitsmerkmalen dargestellt.
Abbildung 7.1: Projektmanager, Projektcontroller und Projektbuchhalter
Generell werden nur die Projektmanager erfolgreich sein, die sich nicht in die hier genannten “Negativ”-Charakterisierungen einordnen lassen.
8. Checklisten zum Projektmanager
Zum Projektmanager und dessen Rolle und Aufgaben können → Checklisten herangezogen werden, die entweder eine Sicht von außen oder eine Innensicht widerspiegeln (Abbildung 8.1).
Abbildung 8.1: Checklisten für die Aufgaben und die Rolle des Projektmanagers
8.1 Checkliste für Management und Team
Vor dem Projektstart sollte überprüft werden, ob die Projektmanager-Rolle für das Projekt passend definiert ist. Wenn nein, so sollte die Projektmanager-Rolle angepasst werden.
Abbildung 8.2: Checkliste: Ist die Rolle(nbeschreibung) des Projektmanagers etabliert?
8.2 Checklisten für den Projektmanager selbst
Jeder Projektmanager kann und sollte sich selbst fragen, ob er als Projektmanager für ein konkretes Projekt überhaupt geeignet ist. Dabei sollten die drei Aspekte Können, Wollen und Dürfen (Abbildung 8.3) in drei einzelnen Checklisten (→ Abbildungen 8.4 bis 8.6) betrachtet werden.
Abbildung 8.3: Eignung = Können — Wollen — Dürfen
Abbildung 8.4: Checkliste: Bin ich für die Aufgabe als Projektmanager geeignet? 1. Können
Abbildung 8.5: Checkliste: Bin ich für die Aufgabe als Projektmanager geeignet? 2. Wollen
Abbildung 8.6: Checkliste: Bin ich für die Aufgabe als Projektmanager geeignet? 3. Dürfen
9. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zum Projektmanager
Einige Fragen zum Projektmanager werden häufig gestellt – diese werden hier wiedergegeben und beantwortet.
- F: Kann man auf den Projektmanager in der Praxis verzichten?
A: Nein — ein Projekt ohne Projektmanager ist kein Projekt. - F: Muss ein Projektmanager eine (formale) Ausbildung haben?
A: Generell ja, denn der Projektmanager muss die Begriffe des Projektmanagements kennen und auch verwenden können. Die Praxiserfahrung ist zwar hilfreich, aber in der Regel nicht ausreichend. Umgekehrt ist es genauso: Eine formale Ausbildung sollte immer durch Praxiserfahrung ergänzt werden, bevor größere Projekte gemanagt werden. - F: Kann “jeder” Projektmanager werden?
A: Prinzipiell ja. Allerdings sollten einige Grundvoraussetzungen erfüllt sein: Wer beispielsweise Probleme damit hat, Sachverhalte in schriftlicher Form festzuhalten, wird nicht in Lage sein, bestimmte Projektdokumente zu erstellen. Gleiches gilt für das eigene organisatorische Vermögen: Wem es schwerfällt, seinen eigenen Tagesablauf zu strukturieren und zu organisieren, wird dies als Projektmanager auch nicht für andere (Projektteammitglieder) tun können. - F: Ist der Begriff “Projektmanager” geschützt?
A: Nein. Jeder, der sich Projektmanager nennen möchte, kann dies auch tun. - F: Was verbirgt sich hinter den Zusätzen “Senior”, “Junior”, “Principal” oder “Lead”, welche häufig vor dem Begriff “Projektmanager” zu finden sind?
A: Hierunter werden in der Regel Erfahrungs- oder Führungsstufen in Organisationen klassifiziert, die zudem an Gehaltsstufen gekoppelt sind. - F: Kann ein Projektmanager gleichzeitig Projektsponsor sein?
A: Ja — auch wenn dies etwas unglücklich ist. In der Praxis ist das bei kleinen Projekten zu finden oder bei Projekten, die “direkt bei der Geschäftsführung” angesiedelt sind.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Projektmanager
Zu den Aufgaben und Zuständigkeiten des Projektmanagers gibt es eine Präsentation von mir, die hier angesehen oder heruntergeladen werden kann:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Der Projektmanager (Projektleiter) – Eine Übersicht | 
|
A.2 Literatur
- /Bohinc12/ Tomas Bohinc: Führung im Projekt, Springer, Berlin 2012, ISBN 978–3‑642–22625‑0
- /DIN16/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 3. Auflage 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
- /GPM16/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Hinz13/ Olaf Hinz: Der Projektkapitän – Mit seemännischer Gelassenheit Projekte zum Erfolg führen, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2013, ISBN 978–3‑658–01450‑6
- /Jenny19/ Bruno Jenny: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi, Vdf Hochschulverlag, Zürich 4. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
- /Kairies18/ Peter Kairies: Moderne Führungsmethoden für Projektleiter. Professionelles Projektmanagement – Erfolgsfaktoren – Praxistipps, Renningen 6. Auflage 2018, ISBN 978–3‑8169–3430‑1
- /Kraus14/ Georg Kraus, Reinhold Westermann: Projektmanagement mit System. Organisation, Methoden, Steuerung, Gabler, Wiesbaden 5. Auflage 2014, ISBN 978–3‑8349–4589‑1
- /Kupper01/ Hubert Kupper: Die Kunst der → Projektsteuerung. Qualifikation und Aufgaben eines Projektleiters, Oldenbourg, München 9. Auflage 2001, ISBN 978–3‑486–25408‑2
- /Noe09/ Manfred Noe: Der effektive Projektmanager: Die persönliche Komponente im Projektmanagement, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 2009, ISBN 978–3‑89578–332‑6
- /Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /Taylor11/ Peter Taylor: Projektmanagement für Faulenzer: Wie Sie Ihre → Produktivität verdoppeln und dennoch früher Feierabend machen können, Gabal, Offenbach 2011, ISBN 978–3‑86936–234‑2
- /Taylor15/ Peter Taylor: The Lazy Project Manager: How to be Twice as Productive and Still Leave the Office Early, Infinite Ideas, 2nd Edition 2015, ISBN 978–1‑908984–55‑5
A.3 Weblinks
- /NASA-100-Rules/ Die 100 Regeln der NASA für Projektmanager (“One Hundred Rules for NASA Project Managers”), englisch: https://llis.nasa.gov/lesson/1956
- #PMI-Code-of-Ethics/ PMI Code of Ethics (mit Unterlagen in mehreren Sprachen, darunter deutsch)
- /#Wiki-Projektleiter/ Projektleiter in der deutschen Wikipedia
- /Wolf-PMT/ Max Wolf – Website zum Projektmanagement
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 18.03.2021 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
