Die systematische Erfassung und Modellierung von Geschäftsprozessen gehört zu den Basisaktivitäten des Prozessmanagers, des Softwareentwicklers, aber auch des Requirements Engineers / Business Analysten oder des Systemingenieurs. Um Prozesse richtig beschreiben und modellieren zu können, müssen Basisbegriffe rund um das Geschäftsprozessmanagement (kurz: → GPM; englisch Business Process Management – BPM, auch Prozessmanagement) bekannt sein. In diesem Beitrag werden einige zentrale Aspekte der Geschäftsprozesse und des Geschäftsprozessmanagements vorgestellt.
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1. Einleitung und Grundlagen
Geschäftsprozesse begleiten Organisationen und Unternehmen – daher ist eine Erfassung und Beschreibung der relevanten Prozesse hilfreich, denn so können Abläufe hinterfragt und verbessert werden. Mit dem Erfassen, Beschreiben, Überprüfen, Optimieren und Strukturieren von Geschäftsprozessen beschäftigt sich das Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management) oder kurz Prozessmanagement.
1.1 Definitionen
Es werden hier folgende zentrale Begriffe rund um das Geschäftsprozessmanagement (in kurzer Form) definiert:
- Geschäftsprozesse
- Geschäftsprozessmanagement
- Workflows
1.1.1 Geschäftsprozesse
Ein Geschäftsprozess ist …
- “eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können.” /Gadatsch15/
- “ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Darüber hinaus werden deren zeitliche, räumliche und mengenmäßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (→ Output) und dient dazu, einen Wert für einen Kunden zu schaffen.” /Fischermanns13/
Abbildung 1.1: Prozessbeschreibung /Fischermanns13/
Die Abgrenzung des Begriffs “Prozess” vom Begriff “Geschäftsprozess” wird von Schmelzer /Schmelzer20/ folgendermaßen vorgenommen:
- “Ein Prozess besteht aus einer Folge von Aktivitäten, die aus definierten Inputs definierte Outputs erzeugen.”
- “Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktionsübergreifenden Abfolge wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie und den Geschäftszielen abgeleiteten Prozessziele erfüllen.”
Abbildung 1.2: Abgrenzung Prozess und Geschäftsprozess /Schmelzer20/
1.1.2 Geschäftsprozessmanagement
Die nachfolgende Definition beschreibt den Begriff Geschäftsprozessmanagement recht umfassend:
- “Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist ein integriertes System aus → Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (→ Stakeholder) ausgerichtet und dient dazu, die strategischen und operativen → Ziele der Organisation zu erreichen.” /Schmelzer20/
Wesentlich ist hier, dass den Bedürfnissen des Kunden die zentrale Rolle zukommt: Diese Kundenzentrierung findet sich auch im → Qualitätsmanagement wieder.
Das Geschäftsprozessmanagement hat vielfach Überschneidungen mit dem → Projektmanagement und dem → Requirements Engineering, sodass viele Vorgehensweisen der einen Disziplin auch in der anderen genutzt werden können. Das Qualitätsmanagement ergänzt alle Disziplinen.
Abbildung 1.3: Geschäftsprozessmanagement und andere Basisdisziplinen
1.1.3 Workflows
Oftmals werden die Begriffe Geschäftsprozesse und Workflows gleichgesetzt, was nicht richtig ist. Ein Workflow ist …
- “ein → formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäftsprozess. Er beinhaltet die zeitlichen, fachlichen und ressourcenbezogenen Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufs auf der operativen Ebene erforderlich sind.” /Gadatsch20/
- “ein ganz oder teilweise automatisierbarer Geschäftsprozess in dem Dokumente, Informationen oder Aufgaben von einem Teilnehmer an einen anderen zur Ausführung entsprechend einer Menge von prozeduralen Regeln übergeben werden.” (/WfMC/ – Workflow Management Coalition)
Die nachfolgende Abbildung 1.4 stellt die Unterschiede Geschäftsprozessen und Workflows dar.
Abbildung 1.4: Geschäftsprozess versus Workflow /Gadatsch20/
1.2 Die Zerlegung von Geschäftsprozessen
Geschäftsprozesse können in kleinere Einheiten zerlegt werden. In der Regel werden drei- bis vierstufige Zerlegungen gewählt (Abbildung 1.5). Dabei umfasst ein Geschäftsprozess einen oder mehrere Teilprozesse, der wiederum in einen oder mehrere Prozessschritte zerlegt werden kann. Ein Prozessschritt umfasst einen oder mehrere Arbeitsschritte.
Abbildung 1.5: Zerlegung von Geschäftsprozessen: Geschäftsprozessebenen
Die Benennung der unterteilten Einheiten / Ebenen der Geschäftsprozesse ist in der Literatur nicht einheitlich: Es finden sich häufig auch Begriffe wie Subprozess, Aktivitätengruppe, Aufgabe, Task oder Aktivität bei verschiedenen Autoren.
1.3 Einfache visuelle Prozessdarstellung
Generell können Prozesse einfach über Varianten von eingekerbten Rechtecken oder Rechtecken mit Pfeilen visuell dargestellt werden (Abbildung 1.6).
Abbildung 1.6: Einfache, visuelle Prozessdarstellung: Varianten
Wann ist welche Variante anzuwenden? Generell sind alle Varianten gleichwertig, jedoch sind bei bestimmten Verwendungskontexte einige besonderes häufig zu finden. In Abbildung 1.7 sind typische Einsatzgebiete für die Varianten benannt.
Abbildung 1.7: Verwendung der Varianten der einfachen, visuellen Prozessdarstellung
Generell können die Varianten miteinander gekoppelt werden: So wird häufig für den übergeordneten Prozess ein einzelner eingekerbter Pfeil verwendet, in dem wiederum weitere Unterprozesse durch Rechtecke repräsentiert werden (Abbildung 1.8).
Abbildung 1.8: Beispiel einer gekoppelten Prozessdarstellung
Anmerkungen:
- Bei den einfachen visuellen Darstellungen werden in den eingekerbten Rechtecken oder Rechtecken immer Tätigkeiten in der Form “Substantiv — Verb” verwendet
- Die eingekerbten Rechtecke können auch zusammengeschoben werden, sodass kein Abstand mehr dazwischen ist
- Weitere Elemente können “frei” hinzugenommen werden — dies sind häufig Nummern, Personen, Dokumente oder Produkte
1.4 Kategorien von Geschäftsprozessen
Bei Geschäftsprozessen wird zwischen (mindestens) drei Kategorien von Geschäftsprozessen unterschieden (auch Abbildung 1.9):
- Leistungsprozesse: Über die Leistungsprozesse werden die für den Kunden oder die Organisation wertschöpfenden Produkte oder → Dienstleistungen erbracht
- Unterstützungsprozesse: Die Unterstützungsprozesse sind für die Umsetzung der Leistungsprozesse notwendig, liefern aber selbst keinen Wertbeitrag
- Führungsprozesse: Unter Führungsprozessen werden die Managementaufgaben zusammengefasst, die zur Steuerung der Leistungsprozesse notwendig sind. Auch sie liefern selbst keinen Wertbeitrag
Abbildung 1.9: Kategorien von Geschäftsprozessen
Ein Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die Leistungsprozesse möglichst → effizient zu gestalten.
1.5 Wann kommt Prozessmanagement zum Einsatz?
Die Erfassung und Beschreibung von Prozessen ist aufwendig. Entsprechend “lohnt sich” Prozessmanagement immer dann, wenn die Prozesse häufig angewendet werden und nicht zu → komplex sind. In Abbildung 1.10 ist dies dargestellt.
Abbildung 1.10: Einsatz von Prozessmanagement /Gadatsch22/
2. Geschäftsprozesse in Unternehmen
Geschäftsprozesse in Unternehmen werden häufig in Zusammenhang mit der → Aufbauorganisation dargestellt — visuell werden dabei die Abteilungen als Organigramme und die Prozesse als gerichtete Pfeile wiedergegeben. In Abbildung 2.1 ist ein Unternehmen mit fünf Abteilungen und drei (Haupt-)Prozessen dargestellt.
Abbildung 2.1: Aufbauorganisation und Prozessmanagement (schematisch)
Konkretisiert man die Abteilungen und Prozesse aus Abbildung 2.1 so ergibt sich eine Darstellung, die auf einen Blick die Haupt- oder Leistungsprozesse in einem Unternehmen zeigt (Abbildung 2.2).
Abbildung 2.2: Aufbauorganisation und Prozessmanagement (Beispiel)
Ein Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die Leistung von Prozessen zu erhöhen. Hierzu werden die Einzelprozesse betrachtet, deren Beitrag zur Gesamtleistung betrachtet. Dabei wird zwischen Nutz‑, Stütz‑, Blind- und Fehlleistung unterschieden (Abbildung 2.3).
Abbildung 2.3: Aufteilung der Gesamtleistung /Füermann08/
2.1 Die Einführung von Geschäftsprozessmanagement in Unternehmen
Wenn Geschäftsprozesse in einem Unternehmen erstmalig erfasst werden sollen, so kann man entweder …
- → Top-down,
- → Bottom-up oder
- mit ausgewählten Einzelprozessen beginnen.
Generell sollte eine → Prozesslandkarte vorhanden sein, die alle wesentlichen / wichtigen Geschäftsprozesse der obersten Ebene darstellt (Abbildung 2.4).
Abbildung 2.4: Die Prozesslandkarte (schematisch mit unterschiedlichen Elementen) nach /Gadatsch20/
2.2 Das Verankern des Geschäftsprozessmanagements in Unternehmen
Wenn mit dem Geschäftsprozessmanagement in Unternehmen begonnen wurde und die Geschäftsprozesse erfasst wurden, so muss dies auch gelebt werden. Es muss dafür ein Gesamtprozessverantwortlicher benannt werden: Diese Rolle kann nur durch jemanden aus der oberen Managementebene ausgeübt werden.
Es empfiehlt sich, bei einer großen Anzahl von zu erfassenden Prozessen jedem Prozess einen Verantwortlichen / Besitzer zuzuordnen. Dieser wird als Prozessbesitzer (Process Owner) bezeichnet.
3. Die Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements
Das Geschäftsprozessmanagement umfasst mehrere Aufgabenfelder (Abbildung 3.1). Neben der reinen Prozessorganisation gehören auch das Controlling und die Optimierung von Prozessen zu diesen Aufgaben.
Abbildung 3.1: Aufgabenfelder des Geschäftsprozessmanagements /Schmelzer20/
4. Die Beschreibung von Geschäftsprozessen
Geschäftsprozesse können auf vielerlei Arten beschrieben werden. Dabei haben sich Beschreibungsformen durchgesetzt, die eine Mischung aus …
- Toolunterstützung,
- Weiterverwendbarkeit (in anderen Disziplinen oder Systemen),
- Mächtigkeit der Sprache und
- einfacher Erlernbarkeit
bieten.
Die Beschreibung von (Einzel-)Prozessen kann generell in textueller wie auch in visueller Form erfolgen (Abbildung 4.1), wobei beide Varianten gleichwertig sind und gemischt genutzt werden können.
Abbildung 4.1: Prozessbeschreibung: Varianten
Am schnellsten kann ein Geschäftsprozess als Text (oder Tabelle) beschrieben werden – diese Darstellung ist jedoch nicht einfach nachzuvollziehen. Daher werden im Allgemeinen grafische Repräsentationen vorgezogen, die unterschiedlichste Notationen nutzen.
4.1 Textuelle Prozessbeschreibungen
Rein textuelle Beschreibungen sind in der Regel nicht sinnvoll, da die Struktur und Abfolge der Prozesse dann schwer zu erkennen ist. Über Tabellen können jedoch schnell Abhängigkeiten erfasst werden.
4.2 Visuelle Prozessbeschreibungen
Generell können Prozesse über Rechtecke mit Pfeilen oder eingekerbte Rechtecke dargestellt werden, jedoch reicht dies häufig nur für einfache Prozesse. Daher kommen Flussdiagramme oder Modelle mit der BPMN (Business Process Model and Notation) zum Einsatz.
4.2.1 Flussdiagramme
Mit Flussdiagrammen können Prozessmodelle einfach und schnell dargestellt werden.
4.2.2 BPMN — Business Process Model and Notation
Die BPMN (Business Process Model and Notation) ist eine grafische Modellierungssprache, die ursprünglich von IBM entwickelt wurde (2001) und seit 2005 von der OMG (Object Management Group) gepflegt und weiterentwickelt wird. Die aktuelle Version BPMN 2.0 (Stand: Oktober 2024) wurde im Januar 2011 von der OMG verabschiedet.
Pro Prozess wird ein Prozessdiagramm gezeichnet, welches diesen komplett beschreibt: “Im → Prinzip müssen in einem Prozess bestimmte Dinge getan werden (Aktivitäten), möglicherweise aber nur unter bestimmten Bedingungen (Gateways), und es können Dinge passieren (Ereignisse).” /Freud19/
Die BPMN …
- “ist (inzwischen) etabliert, wird in verschiedenen Bereichen eingesetzt.”
- “ist verwandt mit den Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK).” /#Wiki-BPMN/
- hat eine frei-zugängliche Spezifikation mit etwas über 500 Seiten Umfang. /OMG-BPMN/
- kann lizenzkostenfrei eingesetzt werden
- kennt vier Elementtypen: Flow Objects (Flussobjekte), Connecting Objects (verbindende Objekte), Pools und Swimlanes (Teilnehmer und Daten), Artifacts (Artefakte).
- besitzt eine vergleichsweise hohe Anzahl von Elementen (über 50).
- wird durch einige (kostenfreie) Tools (wie ARIS Express, Modelio und Yaoqiang) unterstützt.
Abbildung 4.2: Notationselemente für die BPMN (Minimalset)
Mit diesen vier Notationselementen kann ein Minimalprozess dargestellt werden (Abbildung 4.3).
Abbildung 4.3: Ein Minimalprozess mit der BPMN (schematisch)
4.2.3 EPKs — Ereignisgesteuerte Prozessketten
Die ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKs) wurden Anfang der 90er Jahre (durch Scheer und andere) auf Basis der Petri-Netze entwickelt. Sie haben sich in der Praxis als häufig genutzte Methode zur grafischen Darstellung von Geschäftsprozessen durchgesetzt, da insbesondere das Zusammenspiel mit dem ERP-System SAP recht gut funktioniert.
Die EPKs bestehen nur aus wenigen Basiselementen, die miteinander kombiniert werden; diese Elemente sind in der nachfolgenden Abbildung wiedergegeben.
Abbildung 4.4: Notationselemente für EPKs
Die beiden zentralen Elemente “Ereignis” und “→ Funktion” haben folgende Eigenschaften (Abbildung 4.5):
Abbildung 4.5: Die EPK-Elemente “Ereignis” und “Funktion”
Mit diesen Basiselementen können bereits (einfache) Geschäftsprozesse dargestellt werden. Nachfolgendes Beispiel zeigt eine einfache EPK (Abbildung 4.6).
Abbildung 4.6: Beispiel einer EPK – Bestellung
5. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zum Prozessmanagement
Einige Fragen zum Prozessmanagement häufig (nicht nur von Einsteigern) gestellt – diese werden hier wiedergegeben.
- F: Ist eine Schulung zum Prozessmanagement empfehlenswert?
A: Ja, wenn Sie Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen / in Ihrer Organisation verankern wollen. - F: Ab wann “lohnt” sich Prozessmanagement?
A: Fragen Sie mich. - F: Welche Notation (zur Beschreibung von Prozessen) verwendet man am besten?
A: Generell sind die Notationen gleichwertig, aber bei “kleinen Prozessen” würde man eher leichtgewichtige Notationen verwenden, bei großen Prozesslandkarten entsprechend mächtige Notationen mit vielen Elementen. - F: Welche Literatur ist empfehlenswert?
A: Fragen Sie mich. - F: Wie führe ich (professionelles) Prozessmanagement ein?
A: Fragen Sie mich. - F: Muss ein Prozessmanagement-Handbuch oder Prozessmanagement-Leitfaden vorhanden sein?
A: Sollten Sie Prozessmanagement professionell betreiben wollen, so müssen die Regeln und Vorgaben schriftlich fixiert werden — hierfür bietet sich ein Prozessmanagement-Handbuch an.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentlichen BPM-Präsentationen
Es gibt eine Vielzahl guter Übersichten und Bücher zum Geschäftsprozessmanagement, sodass generell alle notwendigen Informationen dort gefunden werden können. Für den schnellen Einstieg bietet sich jedoch meine Basispräsentation an.
| Inhalt | Version | Stand | Seiten | Größe | Typ |
|---|---|---|---|---|---|
| Prozessmanagement – Eine Einführung (BPM-Basispräsentation) | 0.86 | 06/2013 | 66 | 0,4 MB | 
|
| Prozessmanagement: Die Literatur(liste) | 1.00 | 05/2020 | 26 | 0,3 MB |
|
A.2 Literatur
Es gibt eine große Anzahl von Büchern zum Prozessmanagement / Geschäftsprozessmanagement auf dem Markt; hier sind nur einige, wichtige Werke aufgelistet, weitere sind in der Literaturliste (unter → Präsentationen in diesem Beitrag aufgeführt) zu finden.
- /ABPMP19/ ABPMP: BPM CBOK Version 4.0: Guide to the Business Process Management Common Body Of Knowledge, Version 4.0, Independently published, 4th Edition 2019, ISBN 978–1‑70480–934‑2
- /Allweyer05/ Thomas Allweyer: Geschäftsprozessmanagement, w3l, Bochum 2005, ISBN 978–3‑937137–11‑7
- /Becker12/ Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann: Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer, Berlin 7. Auflage 2012, ISBN 978–3‑642–33843‑4
- /Brocke14a/ Jan vom Brocke, Michael Rosemann (Editors): Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods, and Information Systems, Springer Berlin, 2nd Edition 2014, ISBN 978–3‑642–45099‑0
- /Brocke14b/ Jan vom Brocke, Michael Rosemann (Editors): Handbook on Business Process Management 2: Strategic Alignment, Governance, People and Culture, Springer Berlin, 2nd Edition 2014, ISBN 978–3‑642–45102‑7
- /Dumas21/ Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo Reijers: Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements, Springer, Berlin 2021, ISBN 978–3‑662–58735‑5
- /Fischermanns13/ Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement – Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster, Dr. Götz Schmidt, Wettenberg 11. Auflage 2013, ISBN 978–3‑921313–89‑3
- /Füermann08/ Timo Füermann, Carsten Dammasch: Prozessmanagement. Anleitung zur ständigen Prozessverbesserung, Hanser Wirtschaft, München 3. Auflage 2008, ISBN 978–3‑446–41571‑3
- /Gadatsch20/ Andreas Gadatsch: Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Analyse, Modellierung, Optimierung und Controlling von Prozessen, Springer Fachmedien, Wiesbaden 9. Auflage 2020, ISBN 978–3‑658–27811‑3
- /Gadatsch22/ Andreas Gadatsch: Geschäftsprozesse analysieren und optimieren. Praxistools zur Analyse, Optimierung und Controlling von Arbeitsabläufen, Springer Vieweg, Wiesbaden 2. Auflage 2022, ISBN 978–3‑658–39858‑3
- /Gadatsch23/ Andreas Gadatsch: Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Analyse, Modellierung, Optimierung und Controlling von Prozessen, Springer Fachmedien, Wiesbaden 10. Auflage 2023, ISBN 978–3‑658–40297‑6
- /Knuppertz15/ Thilo Knuppertz: Prozessmanagement für Dummies, Wiley-VCH, Weinheim 2. Auflage 2015, ISBN 978–3‑527–71117‑8
- /Rosenkranz05/ Friedrich Rosenkranz: Geschäftsprozesse – Modell- und computergestützte Planung, Springer, Heidelberg 2. Auflage 2005, ISBN 978–3‑540–28343‑0
- /Schmelzer20/ Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen – → Produktivität steigern – Wert erhöhen, Hanser Wirtschaft, München 9. Auflage 2020, ISBN 978–3‑446–44625‑0
- /Wagner20/ Karl Werner Wagner, Gerold Patzak: Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement, Hanser, München 3. Auflage 2020, ISBN 978–3‑446–45741‑6
A.2.1 Ergänzende Literatur
- /Allweyer20/ Thomas Allweyer: BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation. Einführung in den → Standard für die Geschäftsprozessmodellierung, Books on Demand, Norderstedt 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑7504–3526‑1
- /Freud19/ Jakob Freud, Bernd Rücker: Praxishandbuch BPMN.: Mit Einführung in DMN, Hanser, München 6. Auflage 2019, ISBN 978–3‑446–46111‑6
- /Binner11/ Hartmut F. Binner: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation. REFA. Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung, Hanser, München 4. Auflage 2011, ISBN 978–3‑446–42641‑2
- /Schwab13/ Josef Schwab: Geschäftsprozessmanagement mit Visio, ViFlow und MS Project. Prozessoptimierung als Projekt, Hanser, München 3. Auflage 2013, ISBN 978–3‑446–43161‑4
- /Staud06/ Josef L. Staud: Geschäftsprozessanalyse. Ereignisgesteuerte Prozessketten und objektorientierte Geschäftsprozessmodellierung für Betriebswirtschaftliche Standardsoftware, Springer, Heidelberg 3. Auflage 2006, ISBN 978–3‑540–24510‑0
A.2.2 Literatur zur Organisationslehre
- /Schmidt20/ Götz Schmidt: Organisation und → Business Analysis – Methoden und Techniken, Dr. Götz Schmidt, Wettenberg 16. Auflage 2020, ISBN 978–3‑945997–17‑8
- /Schreyögg15/ Georg Schreyögg, Daniel Geiger: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien, Springer Fachmedien, Wiesbaden 6. Auflage 2015, ISBN 978–3‑8349–4484‑9
- /Schulte13/ Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation, Vahlen, München 6. Auflage 2013, ISBN 978–3‑8006–4689‑0
- /Vahs19/ Dietmar Vahs: Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und ‑praxis, Schäffer-Poeschel, Wiesbaden 10. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7910–4281‑7
A.3 Weblinks
A.3.1 Allgemeine Weblinks zum Prozessmanagement
Folgende Weblinks liefern weitere Informationen rund um die Geschäftsprozesse, deren Management und deren Modellierung:
- /BPM-Expo/ BPM Expo – Contentportal für Business Process Management
- /BPM-Guide/ Der BPM-Guide: Informationsportal zu Themen rund um das Geschäftsprozessmanagement
- /Kompetenz-GPM/ Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement GbR
- /Kurze-Prozesse/ Kurze-Prozesse, Website von Thomas Allweyer /Allweyer05, Allweyer20/
- /Gfo-Web/ Gesellschaft für Organisation e.V. (gfo)
- /MIT-Process-Handbook/ MIT Process Handbook Project – Umfangreiche Sammlung von Geschäftsprozessen (englisch)
- /OMG-BPMN/ OMG – Object Management Group: Webseite zur BPMN
- /WfMC/ Workflow Management Coalition (englisch)
- /#Wiki-Geschäftsprozesse/ Geschäftsprozesse in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Geschäftsprozessanalyse/ Geschäftsprozessanalyse in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Geschäftsprozessmanagement/ Geschäftsprozessmanagement in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Kategorie-Geschäftsprozessmanagement/ Kategorie Geschäftsprozessmanagement in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Geschäftsprozessmodellierung/ Geschäftsprozessmodellierung in der deutschen Wikipedia
A.3.2 Weblinks zu einigen Visualisierungstools
- /Draw.io/ Draw.io
- /Lucidchart/ Lucidchart
A.3.3 Weblinks zu einigen BPM-Tool-Anbietern
- /#Adonis-GPM-Suite/ Die Adonis-GPM-Suite der Firma BOC-Group, Wien
- /#BIC-Plattform/ Die BIC-Plattform der Firma GBTEC, Bochum
- /#PICTURE-Prozessplattform/ Die PICTURE-Prozessplattform der Firma PICTURE, Münster
- /#Signavio-Business/ Die Signavio Business Transformation Suite der Firma Signavio (inzwischen Teil des SAP-Konzerns), Berlin
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 18.05.2020 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
