Die “weichen Themen” (Soft Skills) haben im → Projektmanagement immer eine zentrale Rolle gespielt, jedoch kamen diese in der Ausbildung der → Projektmanager eher am Rande vor. Dies hat sich in den letzten Jahren geändert, da das klassische, “harte” Projektmanagement (Hard Skills) mit den Prozessen und Dokumenten etabliert ist, aber dennoch für sich nicht zu erfolgreichen Projekten führt.
Eine zentrale Aussage im Projektmanagement lautet:
“Projekte scheitern nicht an Technik, Projekte scheitern an Menschen.”
Daher ist es lohnenswert und auch notwendig sich mit dem Soft Skills auseinanderzusetzen. Hierzu habe ich für die vier Themenbereiche
Ausarbeitungen zusammengestellt, die Sie auf dieser Website als pdf-Dateien herunterladen können.
Vorab: Die Einordnung der Soft Skills im Projektmanagement
Hier werden diejenigen Soft Skills behandelt, die im Projektmanagement eine wesentliche Rolle spielen. Für die Projektmitarbeiter, insbesondere aber die Projektmanager, sind zumindest Grundkenntnisse auf diesen Gebieten erforderlich.
Abbildung 0.1: Einordnung: Soft Skills im Projektmanagement (PM-Haus)
Die Farben im PM-Haus haben folgende Bedeutung:
Abbildung 0.2: Die Einteilung der → Präsentationen zum Projektmanagement
Die Soft Skills stehen nicht einzeln für sich, sondern sollten im Zusammenhang betrachtet werden. In der nachfolgenden Grafik symbolisieren die Pfeile besonders enge Zusammenhänge.
Abbildung 0.3: Zusammenhänge: Soft Skills im Projektmanagement
1. Führung in Projekten
→ Führung zeigt sich in Projekten im Führungsverhalten und Führungsmaßnahmen des Projektmanagers. → Projektziele und Führungsziele fließen dabei über den Führungsstil ein.
Abbildung 1.1: → Führung in Projekten
2. Teambuilding in Projekten
Für die Teamentwicklung gibt es einige Modelle – ein (sehr beliebtes) Modell stammt von Bruce W. → Tuckman aus dem Jahr 1965 (siehe hierzu auch → Grafik des Monats März 2014: Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman). Eine mögliche grafische Repräsentation dieses Modells stellt die Leistungsfähigkeit eines → Teams einzelnen Entwicklungsphasen (die über die Projektlaufzeit auftreten) gegenüber.
Abbildung 2.1: Die → Teamentwicklungsphasen nach Tuckman
Bei der Entwicklung eines Teams werden nach Tuckman folgende vier Phasen durchlaufen:
- Forming – Orientierungsphase: Das Team findet sich zusammen, kennt sich aber noch nicht; sehr formaler und höflicher Umgang miteinander. Jeder macht das, was er kann
- Storming – Auseinandersetzungs- oder Machtkampfphase: Die Unklarheiten bei der Umsetzung führen zu Konflikten zwischen den Teammitgliedern; diese → Konflikte werden mehr oder weniger offen ausgetragen
- Norming – Stabilisierungs- oder Organisationsphase: Es bilden und etablieren sich Spielregeln im Umgang miteinander. Ein “Wir-Gefühl” entsteht und das Team unterstützt sich bei Problemen
- Performing – Arbeits- oder Produktionsphase: Das Team arbeitet ohne Reibungsverluste miteinander und die (Projekt-)Arbeit steht im Vordergrund
Anmerkungen zu dieser grafischen Darstellung:
- Die Begriffe “Hügel der Euphorie” und “Tal der Tränen” stammen nicht aus dem Ursprungs-Modell nach Tuckman
- Die “minimal tolerierbare Leistung” kann nicht objektiv (und von vornherein) festgelegt werden. Aussagen wie “das Team streitet sich nur noch” oder “das Team ist nur noch mit sich selbst beschäftigt” deuten aber darauf hin, dass diese Leistungsschwelle unterschritten wurde
Anhand dieses Modells können einige wesentliche Aussagen getroffen werden:
- Ein Team entwickelt sich im Laufe der Zeit
- Das niedrigste Leistungsniveau ist nicht zu Beginn der Teamentwicklung, sondern erst nach einiger Zeit feststellbar
- Je nach Entwicklungsphase sind unterschiedliche Verhaltensweisen im Team zu erkennen
- Der Teamentwicklungsprozess sollte aktiv gesteuert oder beeinflusst werden
- Je nach Entwicklungsphase sollte der Teamleiter die Teamentwicklung unterschiedlich unterstützen oder fördern
- Das “Tal der Tränen” sollte möglichst klein gehalten werden. Dies gelingt nur durch aktive Maßnahmen
3. Konfliktmanagement in Projekten
Ein häufig verwendetes Modell zur Darstellung der Konflikteskalation stammt von Friedrich Glasl /Glasl11/. Es basiert auf einer neunstufigen Abfolge von Einzelphasen, die (fast) automatisiert ablaufen, insofern nicht in den Konflikt aktiv eingegriffen wird.
Während der ersten drei Stufen ist eine Konfliktlösung zu aller Zufriedenheit noch möglich (Win-Win-Situation), danach wird es bei einer Konfliktbewältigung einen Gewinner und einen Verlierer geben (Win-Lose-Situation). Lässt man auch diese ersten Phasen der Eskalation laufen ohne einzugreifen, so gerät man in einen Bereich, wo eine Konfliktbewältigung nur mit hohem → Aufwand zu erreichen ist und beide Konfliktparteien als Verlierer aus dem Konflikt hervorgehen (Lose-Lose-Situation).
Abbildung 3.1: Die Eskalation der Konflikte nach Glasl /Glasl11/
Daher ist es ein Ziel des Konfliktmanagements, Konflikte möglichst frühzeitig zu erkennen und zu versuchen, diese nicht eskalieren zu lassen. Ein “Laufen-lassen” oder Ignorieren ist dabei kein Lösungsansatz.
3.1 Mobbing
Ein bekanntes Modell zur Beschreibung des Fortschreitens beim → Mobbing und den möglichen Folgen stammt von Heinz Leymann /Leymann93/ aus den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts.
Abbildung 3.2: Das Mobbing-Modell nach Leymann /Leymann93/
Die Folgen des Mobbings sind für die Betroffenen immer schrecklich. Nach diesem Modell greift Mobbing aber nur, wenn die Personalverwaltung Fehlverhalten zeigt — oder anders: Bei einer guten und rechtskonformen Personalverwaltung kommt es nicht zur letzten Eskalationsstufe beim Mobbing.
4. Kommunikation in Projekten
Die Kommunikation in Projekten ist ein zentrales Thema für den Projektmanager und die Projektbeteiligten. Entsprechend wird bei allen Projektmanagement-Verbänden der Kommunikationsplanung und ‑durchführung viel Aufmerksamkeit geschenkt – beim → PMI (Project Management Institute) ist das → Kommunikationsmanagement eines von zehn Wissensgebieten zum Projektmanagement.
Generell kann die Kommunikation über ein Sender-Empfänger-Modell beschrieben werden (Abbildung 4.1). Dieses besagt, dass zwischen einem Sender und einem Empfänger eine Nachricht (über einen Kanal / ein Medium) ausgetauscht wird.
Abbildung 4.1: Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation
Die Kommunikation zwischen Sender und Empfänger kann gestört werden – dies ist nicht zu vermeiden (Abbildung 4.2). Selbst wenn man ein Feedback einbaut, kann die Nachricht nicht gesichert werden, da das Feedback selbst wiederum gestört werden kann. Dieser Ablauf gilt sowohl für rein technische als auch für zwischenmenschliche Kommunikation.
Abbildung 4.2: Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation mit Störung
Der Ablauf der zwischenmenschlichen Kommunikation wird durch verschiedene Ansätze erläutert; sehr bekannt ist das Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun /Schulz10/ (Abbildung 4.3). In diesem Modell wird eine Nachricht unter vier Aspekten beschrieben: Sachinhalt (worüber soll informiert werden), Selbstoffenbarung (wie stellt der Sender sich dar), Beziehung (wie stehen Sender und Empfänger zueinander) und Appell (Absicht, etwas zu bewirken). Da sich die vier Aspekte nicht voneinander trennen lassen, kommt es infolgedessen zur Vermischung und damit zur Störung der Kommunikation.
Abbildung 4.3: Das Nachrichtenquadrat (Vier-Ohren-Modell) nach Schulz von Thun /Schulz10/
Über die → Kommunikationsmatrix wird in einem Projekt festgelegt, wer im Projekt welche Informationen in welcher Form erhalten soll. Dazu werden die Beteiligten und Betroffenen (die “→ Stakeholder”) gelistet und den Kommunikationsmitteln gegenübergestellt. Wird ein “X” in die → Matrix eingetragen, so soll der entsprechende Stakeholder über das Medium informiert werden (Abbildung 4.4).
Abbildung 4.4: Eine Kommunikationsmatrix
Zur Konkretisierung und Anpassung an das einzelne Projekt wird aus der Kommunikationsmatrix der → Kommunikationsplan erstellt. Es werden im zeitlichen Ablauf die einzelnen Stakeholder mit den Kommunikationsmitteln gelistet (Abbildung 4.5).
Abbildung 4.5: Ein Kommunikationsplan
Wie die einzelnen Berichte (wie der Projektstatusbericht) aussehen sollen, wird im Berichtswesen über den Berichtsplan festgelegt.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentlichen Präsentationen zu den Soft Skills in Projekten
Meine Präsentationen zu den Soft Skills in Projekten finden Sie hier zum Herunterladen zur privaten Verwendung.
| Inhalt | Version | Stand | Seiten | Größe | Typ |
|---|---|---|---|---|---|
| Projektmanagement: Führung (und Team) – Eine Übersicht | 0.10 | 08/2013 | 120 | 0,6 MB | 
|
| Projektmanagement: Das Team – Eine Übersicht (Erscheinen für Q2/2024 geplant) | 0.00 | Q4/2024 | ca. 60 | 0,6 MB |
|
| Projektmanagement: Konfliktmanagement – Eine Übersicht (mit Mobbing-Kapitel) | 0.02 | 07/2013 | 130 | 0,7 MB |
|
| Projektmanagement: Kommunikation – Eine Übersicht | 0.20 | 11/2016 | 104 | 0,6 MB |
|
A.2 Literatur
A.2.1 Bücher zur Führung und Mitarbeiter(motivation)
A.2.2 Bücher zum Teambuilding
A.2.3 Bücher zum Konfliktmanagement und zum Mobbing
- /Glasl11/ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Freies Geistesleben, Stuttgart 10. Auflage 2011, ISBN 978–3‑7725–1089‑2
- /Leymann93/ Heinz Leymann: Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Berlin 14. Auflage 1993, ISBN 978–3‑499–13351‑0
A.2.4 Bücher zur Kommunikation
- /Bohinc14/ Tomas Bohinc: Kommunikation im Projekt: Schnell, → effektiv und ergebnisorientiert informieren, Gabal, Offenbach 2014, ISBN 978–3‑86936–558‑9
- /Schulz16/ Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden – 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Berlin 53. Auflage 2016, 978–3‑499–17489‑6
- /Watzlawick11/ Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien, Huber, Bern 11. Auflage 2011, ISBN 978–3‑456–84970‑6
A.3 Weblinks
Da die Soft Skills (in Projekten) kein abgeschlossenes Themengebiet darstellen, entwickeln sich die Inhalte kontinuierlich weiter. Daher bietet es sich an, neueste Entwicklungen und Trends im Internet nachzuverfolgen. Hier sind einige Weblinks aufgeführt, die eine gewisse Relevanz haben.
A.3.1 Weblinks zur Führung und Mitarbeiter(motivation)
A.3.2 Weblinks zum Teambuilding
- /#Wiki-→ Motivation/ Motivation in der deutschen Wikipedia
A.3.3 Weblinks zum Konfliktmanagement und zum Mobbing
A.3.4 Weblinks zur Kommunikation
- /*Schulz-vT/ Website von Friedemann Schulz von Thun /Schulz16/ (deutsch)
- /#Wiki-Kommunikation/ Kommunikation in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-→ Liste-Kom-modelle/ Liste mit Kommunikationsmodellen in der deutschen Wikipedia
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 28.12.2016 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
