Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Zuschläge und Reserven in Projekten werden genutzt, um Abweichungen vom → Projektplan abzufedern, um so das → Projektrisiko einzubeziehen.
Es werden in diesem Beitrag Zuschläge und Reserven in Projekten und der Umgang damit beschrieben.
Der Einsatz von Zuschlägen und Reserven in Projekten ist allgemeine Praxis. Dennoch ist der Umgang von Zuschlägen und Reserven nicht einheitlich, Organisationen behandeln Zuschläge und Reserven unterschiedlich. In diesem Beitrag werden einige Darstellungen zu diesem Themenfeld geliefert.
Generell kann zwischen drei Arten von Zuschlägen und Reserven in Projekten unterschieden werden (Abbildung 0.1):
- Die Managementreserve (Management Reserve) in Projekten ist ein Budget, welches dem Management (außerhalb der → Projektsteuerung) zur Verfügung steht und dann eingesetzt werden kann, wenn das Management es für notwendig erachtet
- Der Risikozuschlag (Contingency Reserve) ist der ermittelte Zuschlag aus dem → Risikomanagement eines Projekts
- Der Vorgangspuffer ist die Reserve, die bei der → Projektplanung in den Arbeitspaketen und Teilprojekten enthalten ist
Abbildung 0.1: Arten von Zuschlägen und Reserven
In diesem Beitrag wird der Vorgangspuffer nicht näher betrachtet — dies erfolgt in der Beschreibung des kritischen Pfads.
1. Einleitung und Grundlagen
1.1 Definitionen
Das → PMI verwendet Zuschläge und Reserven in Projekten stark. Entsprechend finden sich einige Definitionen zu diesem Themenfeld. Hier sind vier zentrale Definitionen wiedergegeben.
Das PMI definiert die Reserve folgendermaßen /PBG21‑d/:
“Reserve / Reserve. Ein Zuschlag im → Projektmanagementplan zur Reduktion des Kosten- und/oder Terminrisikos. Wird häufig präzisiert durch z.B. Managementreserve, Risikozuschlag, um weitere Detailinformationen darüber zur Verfügung zu stellen, welche Art von Risiko reduziert werden soll.”
Das PMI schreibt zur Managementreserve /PBG21‑d/:
“Managementreserve / Management Reserve. Ein Betrag an Geld des Projektbudgets oder an Zeit des Projektterminplans, der außerhalb des Fortschrittsmessungsbasisplans für Zwecke der Steuerung durch das Management geführt wird und für unvorhergesehene Arbeiten innerhalb des Projektinhalts und ‑umfangs reserviert ist.”
Beim PMI steht zum Risikozuschlag /PBG21‑d/:
“Risikozuschlag / Contingency Reserve. Zeit oder Geldmittel, die in einen Termin- oder Kostenbasisplan im Rahmen einer aktiven Risikobewältigungsstrategie bekannten Risiken zugeordnet werden.”
Beim PMI wird erläutert /PBG21‑d/:
“Analyse der Reserven / Reserve Analysis. Eine Methode, mit der die Größe des Risikos für das Projekt und die Höhe der Termin- und Budgetreserven ermittelt werden; sie dient der Feststellung, ob die Reserve für das verbleibende Risiko ausreicht.”
Anmerkung:
Bei den englischen Definitionen wird durchweg von Reserves gesprochen. In den deutschen Übersetzungen kann aus Reserve dann auch Zuschlag oder Puffer werden.
1.2 Die Zuschläge und Reserven im Projektbudget
Die → Projektkosten ergeben sich aus der Ermittlung der Arbeitskosten (aus den einzelnen Arbeitspaketen) — dies ist der Kostenbasisplan. Die Risikobetrachtung liefert einen Risikozuschlag, der dem Kostenbasisplan zugeschlagen werden kann: Es ergibt sich das Projektbudget, welches dem Projekt und dem → Projektmanager zur Verfügung steht. Die Managementreserve selbst steht dem Projekt nicht zur Verfügung und wird auch nicht im Projekt eingeplant oder controllt. Es ergibt sich ein Gesamtbild wie in Abbildung 1.1 in vereinfachter Form dargestellt.
Abbildung 1.1: Die Komponenten des Projektbudgets nach PMI /PBG21‑d/ (einfache Darstellung)
2. Generelle Regeln im Umgang mit Zuschlägen und Reserven
Generell gilt: Alle Zuschläge und Reserven für ein Projekt sollten mit Abschluss der Projektplanung benannt und → qualitativ erfasst worden sein.
Nicht genutzte Risikozuschläge sollten nach und nach aufgelöst werden; dies geschieht typischerweise bei den Meilensteinsitzungen. Die einzelnen Risikozuschläge, die nicht mehr benötigt werden, reduzieren das Projektbudget entsprechend.
Auch ein Zeitzuschlag ist generell möglich, dieser sollte jedoch gesondert ausgewiesen werden.
Eine tabellarische Übersicht der Zuschläge und Reserven ist in Abbildung 2.1 dargestellt.
Abbildung 2.1: Übersicht der Zuschläge und Reserven
3. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zu den Zuschlägen und Reserven
Einige Fragen zu den Zuschlägen und Reserven werden häufig gestellt – diese werden hier wiedergegeben.
- F: Kann man auch ohne Zuschläge und Reserven in Projekten arbeiten?
A: Ja — wenn es keine Risikobetrachtung oder kein Risikomanagement gibt, fällt es schwer, Zuschläge und Reserven zu ermitteln. Anders ausgedrückt: Alle gut aufgestellten Projekte sollten mit Zuschlägen und Reserven arbeiten. - F: Muss immer eine Managementreserve für ein Projekt vorgesehen werden?
A: Ja und nein. Das Management sollte immer eine Reserve vorsehen.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
Die Zuschläge und Reserven werden in meiner Präsentation zur → Earned Value Analysis genutzt.
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Earned Value Analysis – Eine Übersicht | 
|
Diese Bücher beleuchten die Zuschläge und Reserven in Projekten etwas intensiver:
- /PBG21/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) and The → Standard for Project Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Seventh Edition 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
- /PBG21‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) und Der Standard für das → Projektmanagement, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Siebte Ausgabe 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
Folgende Weblinks liefern weitere Informationen zu Zuschlägen und Reserven in Projekten:
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Legende zu den Weblinks
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